Elon Musk sur la leçon la plus importante qu'il a apprise chez PayPal "La pensée initiale avec PayPal était de créer une agglomération de services financiers. Ainsi, vous auriez un endroit où tous vos besoins en services financiers seraient intégrés de manière transparente et fonctionneraient sans accroc. Et puis nous avions une petite fonctionnalité pour les paiements par e-mail. Et chaque fois que nous montrions le système à quelqu'un, nous montrions la partie difficile — l'agglomération de services financiers, qui était assez difficile à mettre en place. Personne n'était intéressé. Ensuite, nous montrions aux gens les paiements par e-mail, qui étaient en fait assez faciles, et tout le monde était intéressé." Elon continue : "Je pense qu'il est important de prendre en compte les retours de votre environnement. Vous voulez être aussi en boucle fermée que possible. Et donc nous nous sommes concentrés sur les paiements par e-mail et avons vraiment essayé de faire en sorte que cela fonctionne. Et c'est ce qui a vraiment permis aux choses de décoller. Mais si nous n'avions pas répondu à ce que les gens disaient, alors nous n'aurions probablement pas eu de succès. Donc, il est important de chercher des choses comme ça et de se concentrer sur elles quand vous les voyez et de corriger vos hypothèses précédentes."

Jack Dorsey sur le pouvoir d'un grand récit "L'une des plus grandes choses qui m'a aidé [en tant que PDG] est d'apprendre à devenir un meilleur conteur." Le co-fondateur de Twitter et Square explique : "Si vous voulez créer un produit qui soit pertinent pour les gens, vous devez vous mettre à leur place, et vous devez écrire une histoire de leur point de vue." Chez Square, Jack explique qu'ils ont passé beaucoup de temps à écrire ce qu'ils appellent des "narrations utilisateur". Il donne un exemple : "Cette personne est au milieu de Chicago, et elle va dans un café... Ensuite, voici l'expérience qu'elle va avoir. Ça se lit comme une pièce de théâtre — c'est vraiment beau." Il continue : "Si vous faites bien cette histoire, alors toute la priorisation, le produit, le design et la coordination que vous devez faire avec ces produits se déroulent naturellement parce que tout le monde peut se rapporter à l'histoire à tous les niveaux de l'organisation... Et nous voulons une histoire épique et cohésive que nous racontons au monde." Source vidéo : @Stanford (2011)

Le PDG de Shopify, Tobi Lutke, explique la loi de Goodhart et pourquoi il n'aime pas les KPI ou les OKR "La loi de Goodhart est réelle. Au moment où une métrique devient un objectif, elle n'est plus une métrique utile... Aucune métrique à elle seule n'est un heuristique complet pour une entreprise complexe. Il y a un million de tensions différentes dans une entreprise, et vous ne pouvez pas les maintenir toutes en harmonie en optimisant pour une seule chose." Pour cette raison, Shopify n'utilise pas de KPI ou d'OKR. Mais comme l'explique Tobi, cela ne signifie pas qu'ils ne valorisent pas les données et les métriques. "Nous sommes extrêmement informés par les données. Nous avons investi d'énormes sommes d'argent et de temps dans des systèmes qui nous donnent pratiquement tout à portée de main... Mais ce que Shopify essaie de faire, c'est de ne pas trop se concentrer sur ce qui est quantifiable." Les gens adorent optimiser pour des choses hautement quantifiables parce qu'il y a une gratification immédiate à voir un chiffre augmenter. Mais Tobi pense que les aspects les plus importants d'un produit sont rarement quantifiables : "Le chevauchement des choses les plus précieuses que vous pouvez faire avec un produit et des choses qui sont entièrement quantifiables est peut-être de 20 %. Ce qui laisse 80 % d'un espace de valeur non abordable par les personnes qui ne regardent que les choses quantifiables." Il continue : "Shopify est à l'aise avec des choses non quantifiables comme le goût, la qualité, la passion, l'amour, la haine... Le genre de satisfaction profonde qu'un artisan ressent lorsqu'il a bien fait son travail est en réalité un meilleur proxy si vous le permettez." Ils ont ensuite des systèmes d'analytique robustes qui indiquent à l'entreprise si quelque chose ne va pas ou si un nouveau déploiement casse quelque chose. "Nous le considérons comme un cockpit pour un pilote. Les décisions sont toujours prises par des pilotes, et nous pensons que cela conduit à de meilleurs résultats... Je pense qu'il doit y avoir plus d'acceptation dans les affaires des choses non quantifiables... Et ensuite, les métriques prennent une fonction de soutien." Source vidéo : @lennysan (2025)

Jack Dorsey : Je considère le rôle de PDG comme celui de « Rédacteur en chef » de l'entreprise « Je considère mon rôle de PDG de Square comme une fonction éditoriale », explique Jack Dorsey. « Par éditorial, je veux dire qu'il y a mille choses que nous pourrions faire, mais il n'y en a qu'une ou deux qui sont importantes. » Il continue : « Toutes ces idées et histoires venant des utilisateurs, des ingénieurs, des personnes du support, des designers, vont constamment inonder ce que nous devrions faire. Nous devons choisir celle ou celles qui vont vraiment faire avancer et soutenir le produit. En tant qu'éditeur, je prends constamment toutes ces contributions et je décide de celle — ou de l'intersection de quelques-unes — qui a du sens pour ce que nous faisons. » Il y a trois « points d'accès » auxquels Jack prête attention en particulier : 1. L'équipe. « Nous devons attirer les meilleures personnes et éliminer tout élément négatif... À la fin de la journée, nous ne sommes qu'un groupe de personnes travaillant sur un seul objectif, et si nous ne pouvons pas agir de manière cohésive et coordonnée, nous allons trébucher partout. Le recrutement est la priorité numéro 1. » 2. Communication interne et externe. « La communication interne est simplement la coordination de ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons... Si vous avez la vision, les 30 prochains jours, 3 mois, 6 mois, et peut-être un an, cela facilite grandement la définition des priorités et permet à tous les secteurs de l'entreprise de faire ce qu'il faut. La communication externe est le produit, et le produit est l'histoire que nous racontons au monde... Nous ne voulons pas que cela soit centré sur une personne. Nous voulons que cela concerne la façon dont les gens l'utilisent, l'intègrent dans leur vie, et ce qu'ils en font. C'est la plus forte histoire que nous avons. » 3. Éditer l'histoire de « l'argent à la banque ». « Cela se fait de deux manières : 1) par l'investissement... ou 2) par les revenus. » Jack conclut : « Mes trois priorités et domaines de concentration sont dans cet ordre. C'est ce que j'édite constamment en tant que PDG, et je pense que cela rend la gestion d'une entreprise en croissance dans un environnement rapide très facile, car il n'y a essentiellement qu'une seule chose à faire : Vous devez rendre chaque détail parfait et limiter le nombre de détails. C'est tout. Si vous pouvez bien faire cela... vous allez réussir parce que vous faites attention aux plus petites choses. Et si vous faites attention aux plus petites choses tout en sachant ce qui est important, alors tout le reste s'arrange de lui-même. » Source vidéo : @Stanford (2011)

Sam Altman : « Les bons fondateurs sont des personnes qui ont des idées tout le temps. » « Vous pouvez donner une idée à un fondateur et il peut créer une entreprise. Le problème, c'est qu'il doit trouver de nouvelles idées pour l'entreprise pratiquement chaque semaine. Vous devez proposer des idées folles et de grands changements tout le temps. » Lorsque Sam était chez Y Combinator, ils ont essayé une expérience où ils ont financé 20 équipes de fondateurs solides qui n'avaient pas d'idées mais qui étaient par ailleurs vraiment bons. Ils ont tous échoué. « Ce que nous avons appris, c'est que les bons fondateurs sont des personnes qui ont des idées tout le temps. Il y a un composant d'intelligence à cela. Il y a un composant de créativité à cela. Il y a une capacité à penser des pensées indépendantes à cela. Mais peu importe comment vous voulez appeler cela - ce type particulier d'intelligence qui permet de voir les problèmes de différentes manières et de penser à des idées qui n'existent pas encore mais qui devraient - vous devez avoir cela chez un fondateur. » Source vidéo : @ycombinator (2018)

Larry Ellison : Vous ne réussirez pas en faisant la même chose que tout le monde "Mon conseil standard aux entrepreneurs est que vous ne pouvez pas réussir en tant que petite entreprise en faisant la même chose que tout le monde... Si vous êtes un entrepreneur, vous devez trouver des erreurs dans la sagesse conventionnelle." Lorsque vous parlez de votre idée de startup, la plupart des gens devraient dire : "Personne ne fait ça. Vous êtes fou !" Ellison continue : "Quand vous entendez cela, il y a deux possibilités : L'une est que vous êtes le premier avec une très bonne idée. Malheureusement, l'autre est que vous êtes fou."

Paul Graham explique sa règle empirique pour savoir quand lancer votre produit "Le risque de lancer tôt n'est pas aussi grand que le risque de lancer tard... Donc, vous devez avoir une bonne règle empirique sur le moment de lancer. Et ma règle empirique est de lancer dès que vous avez une certaine utilité, ce qui signifie dès qu'il y a une personne dans le monde qui est contente que vous ayez lancé parce qu'elle peut maintenant faire quelque chose qu'elle ne pouvait pas faire." Il continue : "Si vous avez quelque chose que si vous le lanciez, personne ne serait heureux, alors vous n'êtes pas prêt à lancer... [Mais] s'il y a 10 personnes qui sont super excitées et que personne d'autre ne s'en soucie, lancez totalement. C'est parfaitement acceptable. C'est génial." Source vidéo : @ycombinator (2018)

Jensen Huang : « Ma volonté de survivre dépasse celle de tout le monde à vouloir me tuer. » On demande à Jensen comment Nvidia a survécu à la concurrence intense dans l'industrie des graphismes 3D. À quoi il répond : « Je dirais que notre entreprise le voulait plus que quiconque. Je crois vraiment qu'en tant qu'entreprise et entrepreneur, vous devez vouloir réussir plus que vos concurrents ne veulent que vous échouiez. » Il continue : « C'est difficile à enseigner. Quelqu'un a dit récemment que j'étais le PDG le plus tenace qu'ils aient jamais vu. Je ne suis pas exactement sûr que ce soit un compliment ou non, mais ma volonté de survivre dépasse presque celle de tout le monde à vouloir me tuer. » Source vidéo : @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg : « Vous ne pouvez pas appliquer la règle 80/20 à tout » Lorsque Facebook a été lancé pour la première fois, le profil d'un utilisateur comprenait des informations comme le dortoir dans lequel il vivait et les cours qu'il suivait. Paul Graham demande à Mark s'il pense que Facebook aurait fonctionné sans ces fonctionnalités, à quoi Mark répond : « Je me souviens de ce débat précoce que Dustin [Moskovitz] et moi avons eu où nous devions faire un travail manuel pour chaque école où nous lancions Facebook. Pour ce faire, nous avons parcouru et analysé les catalogues de cours des écoles pour nous assurer que les données étaient propres. » Dustin soutenait qu'il serait plus facile de lancer de nouvelles écoles si nous ne parcourions pas ces catalogues, tandis que Mark pensait que cela constituerait une baisse inacceptable de la qualité. « Nous avons eu ce long débat sur ce que la qualité signifiait pour nous et la communauté que nous voulions établir et la culture. Avec le recul, peut-être que cela n'aurait pas fait une énorme différence dans la façon dont les choses se sont déroulées. Mais cela a définitivement donné le ton où il y a beaucoup de données propres sur Facebook, vous pouvez compter dessus, cela ressemble à quelque chose de spécifique aux universités — ce qui était précieux au début pour établir la culture. » Mark donne ensuite le conseil suivant au public de la YC Startup School : « Dans les projets sur lesquels vous travaillez, vous aurez beaucoup de questions similaires. Il y a la célèbre règle 80/20 où vous obtenez 80 % des bénéfices en faisant 20 % du travail, mais vous ne pouvez pas simplement appliquer la règle 80/20 à tout. Il doit y avoir certaines choses où vous êtes simplement les meilleurs et où vous allez beaucoup plus loin que quiconque pour établir cette norme de qualité et faire en sorte que votre produit soit la meilleure chose qui soit sur le marché. » Source vidéo : @ycombinator (2012)

Jensen Huang : Je n'ai pas besoin de changer le monde du jour au lendemain "Avoir une idée simple que vous pouvez exécuter parfaitement est parfois mieux que d'avoir une idée grandiose que votre entreprise ne peut pas réaliser." Jensen réfléchit à la façon dont il est constamment bombardé d'idées et de demandes de fonctionnalités de la part des clients et des ingénieurs chez Nvidia. Mais il croit qu'il est prudent de garder les choses simples. Comme il le dit : "Je n'ai pas besoin de changer le monde du jour au lendemain ; je vais changer le monde au cours des 50 prochaines années. Je n'ai pas besoin de construire un produit révolutionnaire du jour au lendemain ; je dois juste construire un produit gagnant. Et l'objectif de gagner est de pouvoir jouer à nouveau. C'est comme le flipper... La plupart des entreprises doivent réaliser que c'est un long chemin et que vous ne pouvez pas construire ce produit parfait [du jour au lendemain]." Il continue : "Une fois que vous faites cela et que vous gardez la portée du projet confinée — vous avez une vision à long terme mais votre définition de produit est plutôt simple — vos équipes peuvent maintenant exécuter parfaitement un plan simple. Ensuite, vous revenez et vous le refaites." Source vidéo : @ECorner (2003)