Elon Musk sobre a lição mais importante que aprendeu no PayPal "O pensamento inicial com o PayPal era criar uma aglomeração de serviços financeiros. Assim, você teria um lugar onde todas as suas necessidades de serviços financeiros seriam perfeitamente integradas e funcionariam sem problemas. E então tivemos um pequeno recurso para pagamentos por e-mail. E sempre que mostrávamos o sistema para alguém, mostrávamos a parte difícil - a aglomeração de serviços financeiros, que era muito difícil de montar. Ninguém estava interessado. Em seguida, mostramos às pessoas pagamentos por e-mail, o que foi realmente muito fácil, e todos estavam interessados. Elon continua: "Acho importante receber feedback do seu ambiente. Você quer ser o mais fechado possível. E então nos concentramos em pagamentos por e-mail e realmente tentamos fazer isso funcionar. E foi isso que realmente fez as coisas decolarem. Mas se não tivéssemos respondido ao que as pessoas disseram, provavelmente não teríamos tido sucesso. Portanto, é importante procurar coisas assim e se concentrar nelas quando as vir e corrigir suas suposições anteriores."

Jack Dorsey sobre o poder de uma ótima narrativa "Uma das maiores coisas que me ajudou [como CEO] é aprender a me tornar um contador de histórias melhor." O cofundador do Twitter e da Square explica: "Se você quer construir um produto que seja relevante para as pessoas, você precisa se colocar no lugar delas e escrever uma história do lado delas." Na Square, explica Jack, eles passaram muito tempo escrevendo o que chamam de "narrativas de usuários". Ele dá um exemplo: "Essa pessoa está no meio de Chicago e vai a uma cafeteria ... Então esta é a experiência que eles vão ter. Parece uma peça de teatro - é realmente lindo. Ele continua: "Se você fizer bem essa história, toda a priorização, produto, design e coordenação que você precisa fazer com esses produtos cai naturalmente porque todos podem se relacionar com a história de todos os níveis da organização... E queremos uma história épica e coesa que contamos ao mundo." Fonte do vídeo: @Stanford (2011)

O CEO da Shopify, Tobi Lutke, explica a lei de Goodhart e por que ele não gosta de KPIs ou OKRs "A lei de Goodhart é real. No momento em que uma métrica se torna uma meta, ela não é mais uma métrica útil... Nenhuma métrica por si só é uma heurística completa para um negócio complexo. Há um milhão de tensões diferentes em uma empresa, e você não pode manter todas elas em harmonia otimizando para uma coisa." Por esse motivo, a Shopify não usa KPIs ou OKRs. Mas, como explica Tobi, isso não significa que eles não valorizem dados e métricas. "Estamos extremamente informados sobre dados. Investimos enormes quantias de dinheiro e tempo em sistemas que nos dão basicamente tudo ao nosso alcance... Mas o que o Shopify tenta fazer simplesmente não é adequado demais para o que é quantificável. As pessoas adoram otimizar para coisas altamente quantificáveis porque há gratificação imediata que vem de ver um número subir. Mas Tobi acha que os aspectos mais importantes de um produto raramente são quantificáveis: "A sobreposição das coisas mais valiosas que você pode fazer com um produto e as coisas que são totalmente quantificáveis são talvez 20%. O que deixa 80% de um espaço de valor inatingível para as pessoas que só olham para coisas quantificáveis." Ele continua: "Shopify se sente confortável com coisas não quantificáveis como sabor, qualidade, paixão, amor, ódio... O tipo de satisfação profunda que um artesão sente quando faz um bom trabalho é, na verdade, um substituto melhor, se você permitir. Eles então têm sistemas de análise robustos que informam à empresa se algo está errado ou se um novo lançamento quebra algo. "Pensamos nisso como um cockpit para um piloto. As decisões ainda são tomadas pelos pilotos, e achamos que isso leva a melhores resultados... Acho que é preciso haver mais aceitação nos negócios de coisas não quantificáveis ... E então as métricas assumem uma função de suporte." Fonte do vídeo: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Penso no papel do CEO como "Editor-chefe" da empresa "Penso no meu papel como CEO da Square como uma função editorial", explica Jack Dorsey. "Por editorial, quero dizer que há mil coisas que poderíamos estar fazendo, mas há apenas uma ou duas que são importantes." Ele continua: "Todas essas ideias e histórias de usuários, engenheiros, pessoal de suporte, designers, vão inundar constantemente o que deveríamos estar fazendo. Precisamos escolher um ou dois que realmente vão impulsionar e sustentar o produto. Como editor, estou constantemente pegando todas essas informações e decidindo sobre aquela - ou a interseção de algumas - que faz sentido para o que estamos fazendo. Existem três "pontos de acesso" aos quais Jack presta atenção em particular: 1. A equipe. "Temos que trazer as melhores pessoas e editar quaisquer elementos negativos... No final do dia, somos apenas um grupo de pessoas trabalhando em um único objetivo e, se não pudermos pisar de maneira coesa e coordenada, vamos tropeçar em todos os lugares. O recrutamento é o número 1." 2. Comunicação Interna e Externa. "A comunicação interna é apenas a coordenação do que estamos fazendo e por que estamos fazendo ... Se você tiver a visão, nos próximos 30 dias, 3 meses, 6 meses e ano, talvez, será muito fácil definir prioridades e para todas as arestas da empresa fazerem a coisa certa. A comunicação externa é o produto, e o produto é a história que estamos contando ao mundo... Não queremos que seja sobre uma pessoa. Queremos que seja sobre como as pessoas estão usando, encaixando-o em suas vidas e o que estão fazendo com ele. Essa é a história mais forte que temos." 3. Editando a história do "dinheiro no banco". "Isso vem de duas maneiras: 1) por meio de investimentos ... ou 2) por meio de receita. Jack conclui: "Minhas três prioridades e áreas de foco estão nessa ordem. Isso é o que estou constantemente editando como CEO, e acho que torna muito fácil gerenciar uma empresa em crescimento em um ambiente de ritmo acelerado, porque há basicamente uma coisa que você precisa fazer: você precisa tornar cada detalhe perfeito e limitar o número de detalhes. É isso. Se você pode fazer isso bem... Você vai ter sucesso porque está prestando atenção às menores coisas. E se você prestar atenção às menores coisas enquanto sabe o que é importante, todo o resto cuida de si mesmo." Fonte do vídeo: @Stanford (2011)

Sam Altman: "Os bons fundadores são pessoas que têm ideias o tempo todo" "Você pode dar uma ideia a um fundador e ele pode começar uma empresa. O problema é que eles precisam ter novas ideias para a empresa basicamente toda semana. Você tem que ter novas ideias malucas e grandes mudanças o tempo todo." Quando Sam estava na Y Combinator, eles tentaram um experimento em que financiaram 20 equipes de fundadores fortes que não tinham ideias, mas eram muito bons. Todos eles falharam. "O que aprendemos é que os bons fundadores são pessoas que têm ideias o tempo todo. Há um componente de inteligência nisso. Há um componente de criatividade nisso. Há uma capacidade de pensar pensamentos independentes para isso. Mas como você quiser chamar isso - esse tipo particular de inteligência que leva a ver os problemas de maneiras diferentes e pensar em ideias que ainda não existem, mas deveriam - você tem que ter isso em um fundador. Fonte do vídeo: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Você não terá sucesso fazendo a mesma coisa que todo mundo está fazendo "Meu conselho padrão para os empreendedores é que você não pode ter sucesso como uma pequena empresa fazendo a mesma coisa que todo mundo está fazendo... Se você é um empreendedor, precisa encontrar erros na sabedoria convencional. Quando você conta às pessoas sua ideia de startup, a maioria delas deve dizer: "Ninguém está fazendo isso. Você é louco!" Ellison continua: "Quando você ouve isso, há duas possibilidades: uma é que você é o primeiro com uma ideia realmente boa. Infelizmente, a outra é que você é louco."

Paul Graham explica sua regra prática para quando lançar seu produto "O risco de lançar cedo não é tão grande quanto o risco de lançar tarde ... Então você tem que ter uma boa regra sobre quando lançar. E minha regra geral é lançar assim que você tiver um quantum de utilidade, o que significa que assim que houver uma pessoa no mundo que esteja feliz por você ter lançado, porque agora eles podem fazer algo que não poderiam fazer. Ele continua: "Se você tem algo que, se você lançar, ninguém ficaria feliz, então você não está pronto para lançar... [Mas] se houver 10 pessoas que estão super animadas e ninguém mais se importa, lance totalmente. Isso é perfeitamente normal. Isso é ótimo." Fonte do vídeo: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: "Minha vontade de sobreviver supera a vontade de todos os outros de me matar" Jensen é questionado sobre como a Nvidia sobreviveu à intensa concorrência na indústria gráfica 3D. Ao que ele responde: "Eu diria que nossa empresa queria mais do que todo mundo. Eu acredito que, como empresa e empreendedor, você tem que querer ter sucesso mais do que seus concorrentes querem que você não tenha." Ele continua: "Isso é difícil de ensinar. Alguém disse recentemente que sou o CEO mais tenaz que eles já viram. Não tenho certeza se isso é um elogio ou não, mas minha vontade de sobreviver excede a vontade de quase todo mundo de me matar." Fonte do vídeo: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: "Você não pode 80/20 tudo" Quando o Facebook foi lançado, o perfil de um usuário incluía coisas como o dormitório em que morava e os cursos que estava fazendo. Paul Graham pergunta a Mark se ele acha que o Facebook teria funcionado sem esses recursos, ao que Mark responde: "Lembro-me desse debate inicial que Dustin [Moskovitz] e eu tivemos, onde tivemos que fazer algum trabalho manual para todas as escolas em que lançamos o Facebook. Para fazer isso, analisamos e analisamos os catálogos de cursos nas escolas para garantir que os dados estivessem limpos. Dustin argumentou que seria mais fácil lançar novas escolas se eles não analisassem esses catálogos, enquanto Mark achava que isso seria uma queda inaceitável na qualidade. "Acabamos de ter um longo debate sobre o que a qualidade significava para nós e para a comunidade que queríamos estabelecer e a cultura. Em retrospecto, talvez não tivesse feito uma grande diferença em como as coisas se desenrolaram. Mas definitivamente definiu esse tom em que há muitos dados limpos no Facebook, você pode confiar neles, parece uma coisa específica da faculdade - o que foi valioso desde o início para definir a cultura. Mark então oferece o seguinte conselho ao público da YC Startup School: "Nos projetos em que você trabalha, você terá muitas perguntas semelhantes. Existe a famosa regra 80/20, onde você obtém 80% do benefício fazendo 20% do trabalho, mas não pode simplesmente 80/20 tudo. Tem que haver certas coisas em que você é o melhor e que você vai muito mais longe do que qualquer outra pessoa para estabelecer esse padrão de qualidade e fazer com que seu produto seja a melhor coisa que existe. Fonte do vídeo: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Eu não preciso mudar o mundo da noite para o dia "Ter uma ideia simples que você pode executar perfeitamente às vezes é melhor do que ter uma ideia grandiosa que sua empresa não pode executar." Jensen reflete sobre como ele é constantemente bombardeado com ideias e solicitações de recursos de clientes e engenheiros da Nvidia. Mas ele acredita que é prudente manter as coisas simples. Como ele diz: "Não preciso mudar o mundo da noite para o dia; Vou mudar o mundo nos próximos 50 anos. Não preciso construir um produto matador da noite para o dia; Eu só preciso construir um produto vencedor. E o objetivo de vencer é para que você possa jogar novamente. É como o pinball... A maioria das empresas precisa perceber que é um longo caminho e você não pode construir esse produto perfeito [da noite para o dia]." Ele continua: "Depois de fazer isso e manter o escopo do projeto confinado - você tem uma visão de longo prazo, mas a definição do produto é bastante simples - seu pessoal agora pode executar perfeitamente em um plano simples. Então você volta e faz de novo." Fonte do vídeo: @ECorner (2003)