Elon Musk om den viktigste leksjonen han lærte hos PayPal "Den første tanken med PayPal var å skape en agglomerasjon av finansielle tjenester. Så du vil ha ett sted hvor alle dine behov for finansielle tjenester vil være sømløst integrert og fungere problemfritt. Og så hadde vi en liten funksjon for e-postbetalinger. Og hver gang vi viste frem systemet til noen, viste vi den vanskelige delen – agglomerasjonen av finansielle tjenester, som var ganske vanskelig å sette sammen. Ingen var interessert. Så viste vi folk e-postbetalinger, noe som faktisk var ganske enkelt, og alle var interessert.» Elon fortsetter: «Jeg tror det er viktig å ta tilbakemeldinger fra miljøet ditt. Du vil være så lukket som mulig. Og så fokuserte vi på e-postbetalinger og prøvde virkelig å få det til å fungere. Og det var det som virkelig fikk ting til å ta av. Men hvis vi ikke hadde svart på det folk sa, ville vi sannsynligvis ikke ha lykkes. Så det er viktig å se etter slike ting og fokusere på dem når du ser dem og korrigere dine tidligere antakelser.»

Jack Dorsey om kraften i god historiefortelling «En av de største tingene som har hjulpet meg [som administrerende direktør] er å lære å bli en bedre historieforteller.» Medgründeren av Twitter og Square forklarer: "Hvis du vil bygge et produkt som er relevant for folk, må du sette deg selv i deres sted, og du må skrive en historie fra deres side." På Square, forklarer Jack, brukte de mye tid på å skrive det de kaller «brukerfortellinger». Han gir et eksempel: «Denne personen er midt i Chicago, og de går til en kaffebar ... Da er dette opplevelsen de kommer til å ha. Det høres ut som et skuespill – det er virkelig vakkert.» Han fortsetter: «Hvis du gjør den historien bra, faller all prioritering, produkt, design og koordinering som du trenger å gjøre med disse produktene bare naturlig fordi alle kan relatere seg til historien fra alle nivåer i organisasjonen ... Og vi vil ha en episk, sammenhengende historie som vi forteller verden.» Videokilde: @Stanford (2011)

Shopify Administrerende direktør Tobi Lutke forklarer Goodharts lov og hvorfor han ikke liker KPIer eller OKR-er «Goodharts lov er ekte. I det øyeblikket en beregning blir et mål, er det ikke lenger en nyttig beregning ... Ingen beregning i seg selv er en fullstendig heuristikk for en kompleks virksomhet. Det er en million forskjellige spenninger i et selskap, og du kan ikke holde dem alle i harmoni ved å optimalisere for én ting.» Av denne grunn bruker ikke Shopify KPI-er eller OKR-er. Men som Tobi forklarer, betyr ikke dette at de ikke verdsetter data og beregninger. «Vi er ekstremt datainformerte. Vi har investert enorme mengder penger og tid i systemer som gir oss stort sett alt for hånden... Men det Shopify prøver å gjøre er bare ikke overtilpasset for det som er kvantifiserbart." Folk elsker å optimalisere for svært kvantifiserbare ting fordi det er umiddelbar tilfredsstillelse som kommer av å se et tall gå opp. Men Tobi mener at de viktigste aspektene ved et produkt sjelden er kvantifiserbare: «Overlappingen av de mest verdifulle tingene du kan gjøre med et produkt og de tingene som tilfeldigvis er fullt kvantifiserbare, er kanskje 20 %. Noe som etterlater 80 % av et verdirom uadresserbart for folk som bare ser på kvantifiserbare ting.» Han fortsetter: "Shopify er komfortabel med ikke-kvantifiserbare ting som smak, kvalitet, lidenskap, kjærlighet, hat ... Den typen dyp tilfredsstillelse som en håndverker føler når de har gjort en jobb bra, er faktisk en bedre proxy hvis du lar det være det.» De har deretter robuste analysesystemer som forteller selskapet om noe er galt eller en ny utrulling ødelegger noe. «Vi tenker på det som en cockpit for en pilot. Beslutningene tas fortsatt av piloter, og vi tror dette fører til bedre resultater... Jeg tror det må være mer aksept i næringslivet for ukvantifiserbare ting ... Og så tar beregninger en støttefunksjon.» Videokilde: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Jeg tenker på administrerende direktørs rolle som «sjefredaktør» for selskapet «Jeg tenker på min rolle som administrerende direktør i Square som en redaksjonell funksjon», forklarer Jack Dorsey. «Med redaksjonelt mener jeg at det er tusen ting vi kan gjøre, men det er bare én eller to som er viktige.» Han fortsetter: «Alle disse ideene og historiene fra brukere, ingeniører, støttefolk, designere, kommer stadig til å oversvømme det vi burde gjøre. Vi må velge den eller to som virkelig skal drive og opprettholde produktet. Som redaktør tar jeg hele tiden alle disse innspillene og bestemmer meg for den – eller skjæringspunktet mellom noen få – som gir mening for det vi gjør.» Det er tre "tilgangspunkter" som Jack legger merke til spesielt: 1. Laget. «Vi må bringe de beste folkene inn og redigere bort eventuelle negative elementer ... Til syvende og sist er vi bare en gruppe mennesker som jobber med ett enkelt mål, og hvis vi ikke kan gå på en sammenhengende, koordinert måte, kommer vi til å snuble over alt. Rekruttering er nummer 1.» 2. Intern og ekstern kommunikasjon. «Intern kommunikasjon er bare koordinering av hva vi gjør og hvorfor vi gjør det ... Hvis du har visjonen, de neste 30 dagene, 3 månedene, 6 månedene og året kanskje, gjør det det veldig enkelt å sette prioriteringer og for alle kantene av selskapet å gjøre det rette. Den eksterne kommunikasjonen er produktet, og produktet er historien vi forteller verden ... Vi vil ikke at det skal handle om en person. Vi vil at det skal handle om hvordan folk bruker det, passer det inn i livene sine og hva de gjør med det. Det er den sterkeste historien vi har.» 3. Redigering av "penger i banken"-historien. «Dette kommer på to måter: 1) gjennom investeringer ... eller 2) gjennom inntekter.» Jack konkluderer: «Mine tre prioriteringer og fokusområder er i den rekkefølgen. Det er det jeg hele tiden redigerer som administrerende direktør, og jeg tror det gjør det veldig enkelt å lede et voksende selskap i et hektisk miljø fordi det i utgangspunktet er én ting du må gjøre: Du må gjøre hver eneste detalj perfekt, og du må begrense antall detaljer. Det er det. Hvis du kan gjøre det bra... Du kommer til å lykkes fordi du tar hensyn til de minste tingene. Og hvis du tar hensyn til de minste tingene mens du vet hva som er viktig, så tar alt annet seg av seg selv.» Videokilde: @Stanford (2011)

Sam Altman: "De gode gründerne er folk som har ideer hele tiden" «Du kan gi en gründer en idé, og de kan starte et selskap. Problemet er at de må komme opp med nye ideer for selskapet i utgangspunktet hver uke. Du må komme opp med sprø nye ideer og store endringer hele tiden.» Da Sam var hos Y Combinator, prøvde de et eksperiment der de finansierte 20 team med sterke gründere som ikke hadde ideer, men som ellers var veldig gode. De mislyktes alle. «Det vi lærte er at de gode gründerne er mennesker som har ideer hele tiden. Det er en etterretningskomponent i dette. Det er en kreativitetskomponent i dette. Det er en evne til å tenke uavhengige tanker komponent i dette. Men uansett hva du vil kalle dette – denne spesielle typen intelligens som fører til å se problemer på forskjellige måter og tenke på ideer som ennå ikke eksisterer, men som burde – må du ha det i en grunnlegger.» Videokilde: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Du vil ikke lykkes med å gjøre det samme som alle andre gjør "Mitt standardråd til gründere er at du ikke kan lykkes som et lite selskap som gjør det samme som alle andre gjør ... Hvis du er en gründer, må du finne feil i konvensjonell visdom.» Når du forteller folk oppstartsideen din, bør de fleste av dem si: "Ingen gjør det. Du er gal!» Ellison fortsetter: «Når du hører det, er det to muligheter: Den ene er at du er først med en virkelig god idé. Dessverre er den andre at du er gal.»

Paul Graham forklarer sin tommelfingerregel for når du skal lansere produktet ditt «Risikoen for å lansere tidlig er ikke så stor som risikoen for å lansere sent ... Så du må ha en god tommelfingerregel om når du skal lansere. Og tommelfingerregelen min er lansering så snart du har et kvantum av nytte, noe som betyr så snart det er én person i verden som er glad for at du lanserte, for nå kan de gjøre noe de ikke kunne gjøre.» Han fortsetter: «Hvis du har noe som ingen ville vært fornøyd hvis du lanserte det, så er du ikke klar til å lansere ... [Men] hvis det er 10 personer som er superspente og ingen andre bryr seg, start helt. Det er helt greit. Det er flott.» Videokilde: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: «Min vilje til å overleve overgår alle andres vilje til å drepe meg» Jensen blir spurt om hvordan Nvidia overlevde den intense konkurransen i 3D-grafikkindustrien. Hvorpå han svarer: «Jeg vil si at selskapet vårt ønsket det mer enn alle andre. Jeg tror at du som selskap og gründer må ønske å lykkes mer enn konkurrentene dine vil at du ikke skal gjøre.» Han fortsetter: «Det er vanskelig å lære bort. Noen sa nylig at jeg er den mest iherdige administrerende direktøren de noen gang har sett. Jeg er ikke helt sikker på om det er et kompliment eller ikke, men min vilje til å overleve overgår nesten alle andres vilje til å drepe meg.» Videokilde: @ECorner (2003)

Zuckerberg: «Du kan ikke 80/20 alt» Da Facebook først ble lansert, inkluderte en brukers profil ting som hybelen de bodde i og kursene de tok. Paul Graham spør om han tror Facebook ville ha fungert uten disse funksjonene, hvorpå svarer: «Jeg husker denne tidlige debatten som Dustin [Moskovitz] og jeg hadde, der vi måtte gjøre litt manuelt arbeid for hver skole vi ga ut Facebook på. For å gjøre det gikk vi gjennom og analyserte kurskatalogene på skolene for å sikre at dataene var rene.» Dustin hevdet at det ville være lettere å lansere nye skoler hvis de ikke analyserte disse katalogene, mens mente dette ville være et uakseptabelt kvalitetsfall. «Vi hadde nettopp denne veldig lange debatten om hva kvalitet betydde for oss og samfunnet vi ønsket å etablere og kulturen. I ettertid ville det kanskje ikke ha gjort en stor forskjell i hvordan ting utspilte seg. Men det satte definitivt denne tonen der det er mye rene data på Facebook, du kan stole på det, det føles som en høyskolespesifikk ting – noe som var verdifullt tidlig for å sette kulturen.» gir deretter følgende råd til YC Startup School-publikummet: «I prosjektene du jobber med, vil du ha mange lignende spørsmål. Det er den berømte 80/20-regelen der du får 80 % av fordelen ved å gjøre 20 % av arbeidet, men du kan ikke bare 80/20 alt. Det må være visse ting du bare er best på, og som du går langt lenger enn noen andre på for å etablere denne kvalitetsstandarden og få produktet ditt til å være det beste som finnes der ute.» Videokilde: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Jeg trenger ikke å forandre verden over natten "Å ha en enkel idé som du kan utføre perfekt er noen ganger bedre enn å ha en grandios idé som bedriften din ikke kan gjennomføre på." Jensen reflekterer over hvordan han stadig bombarderes med ideer og funksjonsforespørsler fra kunder og ingeniører hos Nvidia. Men han mener det er klokt å holde ting enkelt. Som han sier det: «Jeg trenger ikke å forandre verden over natten; Jeg kommer til å forandre verden i løpet av de neste 50 årene. Jeg trenger ikke å bygge et morderprodukt over natten; Jeg trenger bare å bygge et vinnende produkt. Og målet med å vinne er slik at du kan spille igjen. Det er akkurat som flipperspill ... De fleste selskaper må innse at det er en lang vei, og at du ikke kan bygge det perfekte produktet [over natten].» Han fortsetter: «Når du har gjort det og holder prosjektets omfang begrenset – du har en langsiktig visjon, men produktdefinisjonen din er ganske enkel – kan folkene dine nå utføre feilfritt på en enkel plan. Så kommer du tilbake og gjør det igjen.» Videokilde: @ECorner (2003)