埃隆·马斯克谈他在PayPal学到的最重要的教训 “最初的想法是创建一个金融服务的聚合体。这样你就可以在一个地方无缝集成并顺利运作所有的金融服务需求。然后我们有一个电子邮件支付的小功能。每当我们向某人展示系统时，我们都会展示困难的部分——金融服务的聚合，这实际上是相当难以实现的。没有人对此感兴趣。然后我们展示电子邮件支付，这实际上相当简单，大家都对此感兴趣。” 埃隆继续说道： “我认为从你的环境中获取反馈是很重要的。你希望尽可能地形成闭环。因此我们专注于电子邮件支付，并真正努力使其运作。这才是让事情起飞的关键。但如果我们没有回应人们所说的话，那么我们可能就不会成功。因此，寻找这样的事情并在看到它们时专注于它们，纠正你之前的假设是很重要的。”

杰克·多尔西谈伟大叙事的力量 “作为首席执行官，帮助我最大的事情之一就是学习如何成为一个更好的讲故事者。” Twitter和Square的联合创始人解释道： “如果你想要构建一个与人们相关的产品，你需要站在他们的角度思考，并且需要从他们的视角写一个故事。” 在Square，杰克解释说，他们花了很多时间写他们称之为“用户叙事”的东西。他举了一个例子： “这个人身处芝加哥的中心，他们去了一家咖啡店……然后这是他们将要经历的体验。它读起来就像一出戏——真的很美。” 他继续说道： “如果你把这个故事讲得好，那么所有的优先级、产品、设计和协调工作就会自然而然地出现，因为每个人都能从组织的各个层面与这个故事产生共鸣……我们想要讲述一个史诗般的、连贯的故事，告诉全世界。” 视频来源：@Stanford (2011)

Shopify 首席执行官 Tobi Lutke 解释了古德哈特法则以及他为何不喜欢 KPI 或 OKR “古德哈特法则是真实存在的。当一个指标成为目标时，它就不再是一个有用的指标……单靠任何一个指标都无法完全反映复杂的商业情况。公司内部有无数种不同的张力，而你无法通过优化某一件事来保持它们的和谐。” 因此，Shopify 不使用 KPI 或 OKR。但正如 Tobi 所解释的，这并不意味着他们不重视数据和指标。 “我们非常依赖数据。我们投入了大量的资金和时间来建立系统，使我们几乎可以随时获取所有信息……但 Shopify 尝试做的就是不对可量化的东西过度拟合。” 人们喜欢优化高度可量化的事物，因为看到数字上升带来了即时的满足感。但 Tobi 认为，产品中最重要的方面往往是无法量化的： “你可以用产品做的最有价值的事情与那些恰好是完全可量化的事情的重叠部分大约只有 20%。这使得 80% 的价值空间无法被仅仅关注可量化事物的人所触及。” 他继续说道： “Shopify 对于无法量化的事物如品味、质量、热情、爱、恨等感到舒适……工匠在完成一项工作时所感受到的深层满足感实际上是一个更好的代理，如果你允许它成为代理的话。” 他们还有强大的分析系统，可以告诉公司是否出现了问题或新的推出是否破坏了某些东西。 “我们把它视为飞行员的驾驶舱。决策仍然由飞行员做出，我们认为这会导致更好的结果……我认为商业中需要更多地接受无法量化的事物……然后指标就会发挥支持作用。” 视频来源：@lennysan (2025)

杰克·多尔西：我将首席执行官的角色视为公司的“首席编辑” “我将自己作为Square的首席执行官的角色视为一种编辑功能，”杰克·多尔西解释道。“在编辑的意义上，我是说我们可以做一千件事情，但只有一两件是重要的。” 他继续说道： “所有这些来自用户、工程师、支持人员、设计师的想法和故事，将不断涌入我们应该做的事情。我们需要选择那一两件真正能够推动和维持产品的事情。作为一名编辑，我不断地接受所有这些输入，并决定哪一件——或者几件的交集——对我们正在做的事情有意义。” 杰克特别关注三个“接入点”： 1. 团队。“我们必须吸引最优秀的人，并剔除任何负面因素……归根结底，我们只是一群人朝着一个共同的目标努力，如果我们不能以一种协调一致的方式行动，我们就会四处绊倒。招聘是第一位的。” 2. 内部与外部沟通。“内部沟通只是我们在做什么以及为什么要这样做的协调……如果你有愿景，接下来的30天、3个月、6个月，甚至一年，设定优先级就会变得非常简单，公司的各个方面都能做正确的事情。外部沟通就是产品，而产品就是我们向世界讲述的故事……我们不希望它是关于某个人的。我们希望它是关于人们如何使用它、如何将其融入他们的生活，以及他们在用它做什么。这是我们拥有的最强大的故事。” 3. 编辑“银行里的钱”故事。“这有两种方式：1）通过投资……或2）通过收入。” 杰克总结道： “我的三个优先事项和关注领域按此顺序排列。这就是我作为首席执行官不断编辑的内容，我认为这使得在快速发展的环境中管理一家成长中的公司变得非常简单，因为基本上你只需要做一件事：你必须让每一个细节都完美，并且必须限制细节的数量。就这样。如果你能做到这一点……你就会成功，因为你关注的是最小的事情。如果你在知道什么重要的同时关注最小的事情，那么其他一切都会自然而然地得到解决。” 视频来源：@斯坦福大学（2011）

山姆·阿尔特曼：“优秀的创始人是那些总是有想法的人” “你可以给创始人一个想法，他们就可以开始一家公司。问题是，他们基本上每周都需要为公司想出新的想法。你必须不断想出疯狂的新想法和重大变化。” 当山姆在 Y Combinator 时，他们尝试了一项实验，资助了 20 支没有想法但其他方面非常优秀的创始团队。他们都失败了。 “我们学到的是，优秀的创始人是那些总是有想法的人。这其中有一个智力成分。这其中有一个创造力成分。这其中还有一个独立思考能力的成分。但无论你怎么称呼这种智力——这种能够以不同方式看待问题并想到尚不存在但应该存在的想法的特定智力——创始人必须具备这种能力。” 视频来源：@ycombinator (2018)

拉里·埃里森：你不能通过做别人都在做的事情而成功 “我对企业家的标准建议是，作为一家小公司，你不能通过做别人都在做的事情而成功……如果你是一个企业家，你必须找到传统智慧中的错误。” 当你告诉人们你的创业想法时，他们中的大多数应该会说：“没有人在做这个。你真疯狂！” 埃里森继续说道： “当你听到这些时，有两种可能性：一种是你有一个非常好的创意，且是第一个。不幸的是，另一种可能性是你真的疯了。”

保罗·格雷厄姆解释了他关于何时推出产品的经验法则 “早期推出的风险并没有晚推出的风险大……所以你必须对何时推出有一个好的经验法则。我的经验法则是，一旦你有了一定的实用性，就要尽快推出，这意味着一旦世界上有一个人因为你的推出而感到高兴，因为他们现在可以做一些他们之前无法做到的事情。” 他继续说道： “如果你有一些东西，如果你推出了，没有人会感到高兴，那么你就还没有准备好推出……[但是]如果有10个人非常兴奋而其他人不在乎，那就完全可以推出。这完全没问题。这太好了。” 视频来源：@ycombinator (2018)

詹森·黄：“我的生存意志超过了其他人对我杀死的意志” 当被问及英伟达如何在3D图形行业的激烈竞争中生存时，詹森回答： “我会说，我们公司比其他任何人都更想要成功。我确实相信，作为一家公司和一个企业家，你必须比竞争对手更想成功。” 他继续说道： “这很难教。有人最近说我是他们见过的最顽强的首席执行官。我不太确定这是否是个赞美，但我的生存意志几乎超过了其他所有人对我杀死的意志。” 视频来源：@ECorner (2003)

马克·扎克伯格：“你不能把一切都用80/20法则来处理” 当Facebook首次推出时，用户的个人资料包括他们居住的宿舍和他们所修的课程。 保罗·格雷厄姆问马克，他是否认为没有这些功能Facebook会成功，马克回答： “我记得我和达斯汀[莫斯科维茨]早期有过一次辩论，我们必须为每个推出Facebook的学校做一些手动工作。为此，我们逐一解析学校的课程目录，以确保数据的准确性。” 达斯汀认为，如果不解析这些目录，推出新学校会更容易，而马克认为这将是质量的不可接受下降。 “我们就什么是质量以及我们想要建立的社区和文化进行了很长的辩论。回想起来，也许这对事情的发展没有太大影响。但这确实设定了一个基调，让Facebook上有很多干净的数据，你可以依赖它，这感觉像是一个特定于大学的东西——这在早期对建立文化是有价值的。” 然后马克给YC创业学校的观众提供了以下建议： “在你们所做的项目中，你们会遇到很多类似的问题。有一个著名的80/20法则，你通过做20%的工作获得80%的收益，但你不能把一切都用80/20法则来处理。必须有一些事情是你最擅长的，并且你在这些事情上远远超越其他人，以建立这个质量标准，让你的产品成为市场上最好的东西。” 视频来源：@ycombinator (2012)

詹森·黄：我不需要一夜之间改变世界 “有一个简单的想法并能完美执行，有时比一个宏伟的想法更好，而后者你的公司却无法执行。” 詹森反思他如何不断受到来自客户和英伟达工程师的想法和功能请求的轰炸。但他认为保持简单是明智的。正如他所说： “我不需要一夜之间改变世界；我将在接下来的50年里改变世界。我不需要一夜之间打造出一款杀手级产品；我只需要打造出一款获胜的产品。而获胜的目标是让你能够再次参与。这就像打弹珠……大多数公司需要意识到，这是一条漫长的道路，你无法在一夜之间打造出完美的产品。” 他继续说道： “一旦你做到这一点并将项目的范围限制在一定范围内——你有一个长期的愿景，但你的产品定义相对简单——你的团队现在可以在一个简单的计划上完美执行。然后你再回来做一次。” 视频来源：@ECorner (2003)