Elon Musk o najważniejszej lekcji, jaką wyniósł z PayPal "Początkowa myśl dotycząca PayPal polegała na stworzeniu aglomeracji usług finansowych. Chcieliśmy mieć jedno miejsce, w którym wszystkie Twoje potrzeby związane z usługami finansowymi byłyby płynnie zintegrowane i działały bezproblemowo. A potem mieliśmy małą funkcję do płatności e-mailowych. I za każdym razem, gdy pokazywaliśmy system komuś, pokazywaliśmy trudną część — aglomerację usług finansowych, co było dość trudne do zrealizowania. Nikt nie był tym zainteresowany. Potem pokazywaliśmy ludziom płatności e-mailowe, które były w rzeczywistości dość łatwe, i wszyscy byli tym zainteresowani." Elon kontynuuje: "Myślę, że ważne jest, aby brać pod uwagę opinie z otoczenia. Chcesz być jak najbardziej zamkniętą pętlą. I dlatego skupiliśmy się na płatnościach e-mailowych i naprawdę staraliśmy się, aby to działało. I to właśnie sprawiło, że wszystko zaczęło się rozwijać. Ale gdybyśmy nie zareagowali na to, co mówili ludzie, prawdopodobnie nie odnieślibyśmy sukcesu. Dlatego ważne jest, aby szukać takich rzeczy i koncentrować się na nich, gdy je widzisz, i korygować swoje wcześniejsze założenia."

Jack Dorsey o sile wspaniałego opowiadania historii "Jedną z największych rzeczy, które mi pomogły [jako CEO], jest nauka, jak stać się lepszym opowiadaczem historii." Współzałożyciel Twittera i Square wyjaśnia: "Jeśli chcesz zbudować produkt, który jest istotny dla ludzi, musisz postawić się w ich sytuacji i napisać historię z ich perspektywy." W Square, jak wyjaśnia Jack, spędzili dużo czasu na pisaniu tego, co nazywają "narracjami użytkowników". Podaje przykład: "Ta osoba jest w środku Chicago i idzie do kawiarni... Następnie to jest doświadczenie, które będą miały. To brzmi jak sztuka — jest naprawdę piękne." Kontynuuje: "Jeśli dobrze opowiesz tę historię, to cała priorytetyzacja, produkt, projektowanie i koordynacja, które musisz zrobić z tymi produktami, po prostu wypływają naturalnie, ponieważ każdy może się odnieść do tej historii na wszystkich poziomach organizacji... A my chcemy jednej epickiej, spójnej historii, którą opowiadamy światu." Źródło wideo: @Stanford (2011)

CEO Shopify, Tobi Lutke, wyjaśnia prawo Goodharta i dlaczego nie lubi KPI ani OKR „Prawo Goodharta jest rzeczywiste. W momencie, gdy metryka staje się celem, przestaje być użyteczną metryką… Żadna metryka sama w sobie nie jest kompletną heurystyką dla złożonego biznesu. W firmie istnieje milion różnych napięć i nie można ich wszystkich utrzymać w harmonii, optymalizując tylko jedną rzecz.” Z tego powodu Shopify nie używa KPI ani OKR. Ale jak wyjaśnia Tobi, to nie oznacza, że nie cenią danych i metryk. „Jesteśmy niezwykle zorientowani na dane. Zainwestowaliśmy ogromne sumy pieniędzy i czasu w systemy, które dają nam praktycznie wszystko na wyciągnięcie ręki… Ale to, co Shopify stara się robić, to nie przesadzać z tym, co jest ilościowe.” Ludzie uwielbiają optymalizować rzeczy, które można łatwo zmierzyć, ponieważ natychmiastowa gratyfikacja płynie z obserwowania wzrostu liczby. Ale Tobi uważa, że najważniejsze aspekty produktu rzadko są ilościowe: „Pokrycie najbardziej wartościowych rzeczy, które można zrobić z produktem, i rzeczy, które są w pełni mierzalne, wynosi może 20%. Co pozostawia 80% przestrzeni wartości, która nie jest adresowana przez ludzi, którzy patrzą tylko na rzeczy mierzalne.” Kontynuuje: „Shopify jest komfortowe z niemierzalnymi rzeczami, takimi jak smak, jakość, pasja, miłość, nienawiść… Rodzaj głębokiej satysfakcji, jaką czuje rzemieślnik, gdy dobrze wykonał swoją pracę, jest w rzeczywistości lepszym wskaźnikiem, jeśli pozwolisz mu być.” Mają również solidne systemy analityczne, które informują firmę, jeśli coś jest nie tak lub nowa aktualizacja coś psuje. „Myślimy o tym jak o kokpicie dla pilota. Decyzje nadal podejmują piloci, a my uważamy, że prowadzi to do lepszych wyników… Uważam, że w biznesie powinno być więcej akceptacji dla niemierzalnych rzeczy… A wtedy metryki pełnią funkcję wspierającą.” Źródło wideo: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Myślę o roli CEO jako o "Głównym Redaktorze" firmy "Myślę o mojej roli jako CEO Square jako o funkcji redakcyjnej," wyjaśnia Jack Dorsey. "Mówiąc redakcyjnie, mam na myśli, że jest tysiąc rzeczy, które moglibyśmy robić, ale tylko jedna lub dwie są ważne." Kontynuuje: "Wszystkie te pomysły i historie od użytkowników, inżynierów, pracowników wsparcia, projektantów, będą nieustannie zalewać to, co powinniśmy robić. Musimy wybrać jedną lub dwie, które naprawdę napędzą i utrzymają produkt. Jako redaktor, nieustannie przyjmuję wszystkie te informacje i decyduję o tym jednym — lub przecięciu kilku — które ma sens w tym, co robimy." Są trzy "punkty dostępu", na które Jack zwraca szczególną uwagę: 1. Zespół. "Musimy przyciągnąć najlepszych ludzi i usunąć wszelkie negatywne elementy... Na koniec dnia, jesteśmy tylko grupą ludzi pracujących nad jednym wspólnym celem, a jeśli nie możemy działać w spójny, skoordynowany sposób, potkniemy się o wszystko. Rekrutacja to numer 1." 2. Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna. "Komunikacja wewnętrzna to po prostu koordynacja tego, co robimy i dlaczego to robimy... Jeśli masz wizję, następne 30 dni, 3 miesiące, 6 miesięcy i rok może, to bardzo ułatwia ustalanie priorytetów i dla wszystkich krawędzi firmy robienie właściwych rzeczy. Komunikacja zewnętrzna to produkt, a produkt to historia, którą opowiadamy światu... Nie chcemy, aby to dotyczyło jednej osoby. Chcemy, aby dotyczyło tego, jak ludzie go używają, jak wpasowują go w swoje życie i co z nim robią. To najsilniejsza historia, jaką mamy." 3. Edytowanie historii "pieniędzy w banku". "To przychodzi na dwa sposoby: 1) przez inwestycje... lub 2) przez przychody." Jack podsumowuje: "Moje trzy priorytety i obszary fokusowe są w tej kolejności. To jest to, co nieustannie edytuję jako CEO, i myślę, że sprawia, że zarządzanie rosnącą firmą w szybkim tempie jest bardzo łatwe, ponieważ jest zasadniczo jedna rzecz, którą musisz zrobić: Musisz uczynić każdy szczegół doskonałym i musisz ograniczyć liczbę szczegółów. To wszystko. Jeśli potrafisz to dobrze zrobić... odniesiesz sukces, ponieważ zwracasz uwagę na najmniejsze rzeczy. A jeśli zwracasz uwagę na najmniejsze rzeczy, wiedząc, co jest ważne, to wszystko inne samo się załatwi." Źródło wideo: @Stanford (2011)

Sam Altman: „Dobrzy założyciele to ludzie, którzy mają pomysły przez cały czas” „Możesz dać założycielowi pomysł, a on może założyć firmę. Problem polega na tym, że muszą wymyślać nowe pomysły dla firmy praktycznie co tydzień. Musisz wymyślać szalone nowe pomysły i wielkie zmiany przez cały czas.” Kiedy Sam był w Y Combinator, przeprowadzili eksperyment, w którym sfinansowali 20 zespołów silnych założycieli, którzy nie mieli pomysłów, ale byli naprawdę dobrzy. Wszyscy ponieśli porażkę. „Czego się nauczyliśmy, to to, że dobrzy założyciele to ludzie, którzy mają pomysły przez cały czas. Jest w tym komponent inteligencji. Jest w tym komponent kreatywności. Jest w tym zdolność do myślenia niezależnych myśli. Ale cokolwiek chcesz to nazwać - ten szczególny rodzaj inteligencji, który prowadzi do dostrzegania problemów w różnych sposób i myślenia o pomysłach, które jeszcze nie istnieją, ale powinny - musisz to mieć w założycielu.” Źródło wideo: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Nie odniesiesz sukcesu, robiąc to samo, co wszyscy inni "Moja standardowa rada dla przedsiębiorców brzmi: nie możesz odnieść sukcesu jako mała firma, robiąc to samo, co wszyscy inni... Jeśli jesteś przedsiębiorcą, musisz znaleźć błędy w powszechnej mądrości." Kiedy mówisz ludziom o swoim pomyśle na startup, większość z nich powinna powiedzieć: "Nikt tego nie robi. Jesteś szalony!" Ellison kontynuuje: "Kiedy to słyszysz, są dwie możliwości: jedna to, że jesteś pierwszy z naprawdę dobrym pomysłem. Niestety, druga to, że jesteś szalony."

Paul Graham wyjaśnia swoją zasadę, kiedy warto uruchomić swój produkt "Ryzyko wczesnego uruchomienia nie jest tak duże jak ryzyko późnego uruchomienia... Musisz mieć dobrą zasadę, kiedy uruchomić. A moją zasadą jest uruchomić tak szybko, jak tylko masz pewną ilość użyteczności, co oznacza, że jak tylko jest jedna osoba na świecie, która cieszy się, że uruchomiłeś, ponieważ teraz może zrobić coś, czego wcześniej nie mogła." Kontynuuje: "Jeśli masz coś, co po uruchomieniu nie sprawiłoby nikomu radości, to nie jesteś gotowy do uruchomienia... [Ale] jeśli jest 10 osób, które są super podekscytowane, a nikt inny się tym nie interesuje, to śmiało uruchamiaj. To całkowicie w porządku. To świetnie." Źródło wideo: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: „Moja wola przetrwania przewyższa wolę wszystkich innych, by mnie zabić.” Jensen został zapytany, jak Nvidia przetrwała intensywną konkurencję w branży grafiki 3D. Na co odpowiada: „Powiedziałbym, że nasza firma chciała tego bardziej niż wszyscy inni. Wierzę, że jako firma i przedsiębiorca musisz chcieć odnieść sukces bardziej niż twoi konkurenci chcą, aby ci się nie udało.” Kontynuuje: „To jest trudne do nauczenia. Ktoś ostatnio powiedział, że jestem najbardziej wytrwałym dyrektorem generalnym, jakiego kiedykolwiek widzieli. Nie jestem do końca pewien, czy to komplement, czy nie, ale moja wola przetrwania przewyższa prawie wszystkich innych, którzy chcą mnie zabić.” Źródło wideo: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: „Nie możesz 80/20 wszystkiego” Kiedy Facebook został uruchomiony, profil użytkownika zawierał takie informacje jak akademik, w którym mieszkał, oraz kursy, które uczęszczał. Paul Graham pyta Marka, czy uważa, że Facebook zadziałałby bez tych funkcji, na co Mark odpowiada: „Pamiętam tę wczesną debatę, którą miałem z Dustin [Moskovitz], gdzie musieliśmy wykonać trochę ręcznej pracy dla każdej szkoły, w której uruchomiliśmy Facebooka. Aby to zrobić, przeszliśmy przez katalogi kursów w szkołach, aby upewnić się, że dane są czyste.” Dustin argumentował, że łatwiej byłoby uruchomić nowe szkoły, jeśli nie przetwarzaliby tych katalogów, podczas gdy Mark uważał, że byłoby to nieakceptowalne obniżenie jakości. „Mieliśmy naprawdę długą debatę na temat tego, co oznacza jakość dla nas i społeczności, którą chcieliśmy stworzyć oraz kultury. Z perspektywy czasu, może nie miałoby to ogromnego znaczenia w tym, jak wszystko się potoczyło. Ale zdecydowanie ustawiło to ton, w którym na Facebooku jest dużo czystych danych, można na nich polegać, wydaje się, że to coś specyficznego dla uczelni — co było cenne na początku dla ustalenia kultury.” Mark następnie oferuje następującą radę dla publiczności YC Startup School: „W projektach, nad którymi pracujesz, będziesz miał wiele podobnych pytań. Jest znana zasada 80/20, gdzie uzyskujesz 80% korzyści, wykonując 20% pracy, ale nie możesz po prostu 80/20 wszystkiego. Muszą być pewne rzeczy, w których jesteś po prostu najlepszy i które robisz znacznie lepiej niż ktokolwiek inny, aby ustalić ten standard jakości i sprawić, by twój produkt był najlepszą rzeczą, która jest dostępna.” Źródło wideo: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Nie muszę zmieniać świata z dnia na dzień „Posiadanie prostego pomysłu, który możesz doskonale zrealizować, jest czasami lepsze niż posiadanie wielkiego pomysłu, którego twoja firma nie może zrealizować.” Jensen reflektuje nad tym, jak nieustannie bombardowany jest pomysłami i prośbami o funkcje od klientów i inżynierów w Nvidii. Ale uważa, że rozsądnie jest trzymać się prostoty. Jak to ujął: „Nie muszę zmieniać świata z dnia na dzień; zamierzam zmieniać świat przez następne 50 lat. Nie muszę budować zabójczego produktu z dnia na dzień; muszę tylko zbudować zwycięski produkt. A celem zwycięstwa jest to, aby móc grać ponownie. To jak w pinball… Większość firm musi zrozumieć, że to długa droga i nie możesz zbudować idealnego produktu [z dnia na dzień].” Kontynuuje: „Gdy to zrobisz i ograniczysz zakres projektu — masz długoterminową wizję, ale definicja twojego produktu jest dość prosta — twoi ludzie mogą teraz doskonale realizować prosty plan. Potem wracasz i robisz to znowu.” Źródło wideo: @ECorner (2003)