Илон Маск о самом важном уроке, который он усвоил в PayPal "Первоначальная идея PayPal заключалась в создании агломерации финансовых услуг. Чтобы у вас было одно место, где все ваши финансовые потребности были бы бесшовно интегрированы и работали гладко. А затем у нас была небольшая функция для платежей по электронной почте. И каждый раз, когда мы демонстрировали систему кому-то, мы показывали сложную часть — агломерацию финансовых услуг, что было довольно сложно собрать. Никто не проявлял интереса. Затем мы показывали людям платежи по электронной почте, которые на самом деле были довольно простыми, и все проявляли интерес." Илон продолжает: "Я думаю, важно принимать обратную связь от вашего окружения. Вы хотите быть как можно более замкнутым циклом. И поэтому мы сосредоточились на платежах по электронной почте и действительно старались сделать это работающим. И именно это действительно дало толчок. Но если бы мы не отреагировали на то, что говорили люди, то, вероятно, мы бы не добились успеха. Поэтому важно искать такие вещи и сосредотачиваться на них, когда вы их видите, и корректировать свои прежние предположения."

Джек Дорси о силе великого повествования "Одним из самых больших факторов, которые помогли мне [как генеральному директору], стало умение стать лучшим рассказчиком." Сооснователь Twitter и Square объясняет: "Если вы хотите создать продукт, который будет актуален для людей, вам нужно поставить себя на их место и написать историю с их точки зрения." В Square, как объясняет Джек, они потратили много времени на написание того, что они называют "пользовательскими нарративами". Он приводит пример: "Этот человек находится в центре Чикаго, и он идет в кофейню... Затем это тот опыт, который он получит. Это читается как пьеса — это действительно красиво." Он продолжает: "Если вы хорошо расскажете эту историю, то вся приоритизация, продукт, дизайн и координация, которые вам нужно сделать с этими продуктами, просто возникают естественно, потому что каждый может соотнести себя с этой историей на всех уровнях организации... И мы хотим одну эпическую, целостную историю, которую мы расскажем миру." Источник видео: @Stanford (2011)

Генеральный директор Shopify Тоби Лютке объясняет закон Гудхарта и почему он не любит KPI или OKR "Закон Гудхарта реален. В тот момент, когда метрика становится целью, она больше не является полезной метрикой... Ни одна метрика сама по себе не является полной эвристикой для сложного бизнеса. В компании существует миллион различных напряжений, и вы не можете поддерживать их все в гармонии, оптимизируя только одну вещь." По этой причине Shopify не использует KPI или OKR. Но, как объясняет Тоби, это не означает, что они не ценят данные и метрики. "Мы крайне ориентированы на данные. Мы вложили огромные суммы денег и времени в системы, которые дают нам в основном все под рукой... Но то, что пытается сделать Shopify, это не переусердствовать с тем, что можно количественно оценить." Люди любят оптимизировать высоко количественно оценимые вещи, потому что есть немедленное удовлетворение от того, что число растет. Но Тоби считает, что самые важные аспекты продукта редко поддаются количественной оценке: "Перекрытие самых ценных вещей, которые вы можете сделать с продуктом, и вещей, которые полностью количественно оценимы, составляет, возможно, 20%. Это оставляет 80% ценностного пространства, которое не может быть охвачено людьми, которые смотрят только на количественные вещи." Он продолжает: "Shopify комфортно относится к неконкретизируемым вещам, таким как вкус, качество, страсть, любовь, ненависть... Тот глубокий уровень удовлетворения, который чувствует мастер, когда он хорошо выполнил свою работу, на самом деле является лучшим прокси, если вы позволите этому быть." У них также есть надежные аналитические системы, которые сообщают компании, если что-то не так или новая версия что-то ломает. "Мы рассматриваем это как кабину пилота. Решения все еще принимаются пилотами, и мы считаем, что это приводит к лучшим результатам... Я думаю, что в бизнесе должно быть больше принятия неконкретизируемых вещей... А метрики тогда принимают вспомогательную функцию." Источник видео: @lennysan (2025)

Джек Дорси: Я рассматриваю роль CEO как "Главный редактор" компании "Я рассматриваю свою роль CEO Square как редакционную функцию," объясняет Джек Дорси. "Под редакционной я имею в виду, что есть тысяча вещей, которые мы могли бы делать, но есть только одна или две, которые важны." Он продолжает: "Все эти идеи и истории от пользователей, инженеров, сотрудников поддержки, дизайнеров будут постоянно наполнять то, что мы должны делать. Нам нужно выбрать одну или две, которые действительно будут двигать и поддерживать продукт. Как редактор, я постоянно принимаю все эти входные данные и решаю, что из этого — одно или пересечение нескольких — имеет смысл для того, что мы делаем." Есть три "точки доступа", на которые Джек обращает особое внимание: 1. Команда. "Мы должны привлечь лучших людей и убрать любые негативные элементы... В конце концов, мы просто группа людей, работающих над одной единственной целью, и если мы не можем действовать согласованно и координированно, мы будем спотыкаться на каждом шагу. Набор кадров — это номер один." 2. Внутренняя и внешняя коммуникация. "Внутренняя коммуникация — это просто координация того, что мы делаем и почему мы это делаем... Если у вас есть видение на следующие 30 дней, 3 месяца, 6 месяцев и, возможно, год, это очень упрощает установление приоритетов и позволяет всем частям компании делать правильные вещи. Внешняя коммуникация — это продукт, а продукт — это история, которую мы рассказываем миру... Мы не хотим, чтобы это было о человеке. Мы хотим, чтобы это было о том, как люди используют это, вписывают в свою жизнь и что они с этим делают. Это самая сильная история, которую мы имеем." 3. Редактирование истории "деньги в банке". "Это происходит двумя способами: 1) через инвестиции... или 2) через доход." Джек заключает: "Мои три приоритета и области фокуса в этом порядке. Это то, что я постоянно редактирую как CEO, и я думаю, что это делает управление растущей компанией в быстро меняющейся среде очень простым, потому что есть, по сути, одна вещь, которую вы должны сделать: Вы должны сделать каждую деталь идеальной и ограничить количество деталей. Вот и все. Если вы можете сделать это хорошо... вы добьетесь успеха, потому что обращаете внимание на самые мелкие вещи. И если вы обращаете внимание на самые мелкие вещи, зная, что важно, тогда все остальное позаботится о себе само." Источник видео: @Stanford (2011)

Сэм Альтман: "Хорошие основатели — это люди, у которых всегда есть идеи" "Вы можете дать основателю идею, и он может начать компанию. Проблема в том, что им нужно придумывать новые идеи для компании, по сути, каждую неделю. Вы должны постоянно придумывать безумные новые идеи и большие изменения." Когда Сэм был в Y Combinator, они провели эксперимент, в котором финансировали 20 команд сильных основателей, у которых не было идей, но которые в остальном были действительно хороши. Все они потерпели неудачу. "Что мы узнали, так это то, что хорошие основатели — это люди, у которых всегда есть идеи. В этом есть компонент интеллекта. В этом есть компонент креативности. В этом есть способность мыслить независимыми мыслями. Но как бы вы это ни называли — этот особый вид интеллекта, который позволяет видеть проблемы по-разному и придумывать идеи, которых еще не существует, но которые должны быть — это должно быть у основателя." Источник видео: @ycombinator (2018)

Ларри Эллисон: Вы не добьетесь успеха, делая то же самое, что и все остальные "Мой стандартный совет предпринимателям: вы не сможете добиться успеха как небольшая компания, делая то же самое, что и все остальные... Если вы предприниматель, вам нужно находить ошибки в общепринятой мудрости." Когда вы рассказываете людям о своей идее стартапа, большинство из них должны сказать: "Никто этого не делает. Ты сумасшедший!" Эллисон продолжает: "Когда вы это слышите, есть две возможности: первая — вы первый с действительно хорошей идеей. К сожалению, вторая — вы сумасшедший."

Пол Грэм объясняет свое правило о том, когда запускать продукт. "Риск раннего запуска не так велик, как риск позднего запуска... Поэтому у вас должно быть хорошее правило о том, когда запускать. И моё правило — запускать, как только у вас есть определённая полезность, что означает, как только в мире появится хотя бы один человек, который рад, что вы запустили, потому что теперь он может сделать то, что не мог сделать раньше." Он продолжает: "Если у вас есть что-то, что, если вы запустите, никто не будет рад, значит, вы не готовы к запуску... [Но] если есть 10 человек, которые очень взволнованы, а никому другому это не интересно, смело запускайте. Это совершенно нормально. Это здорово." Источник видео: @ycombinator (2018)

Дженсен Хуанг: "Моя воля к выживанию превышает волю всех остальных убить меня" Дженсена спрашивают, как Nvidia выжила в условиях жесткой конкуренции в индустрии 3D-графики. На что он отвечает: "Я бы сказал, что наша компания хотела этого больше, чем все остальные. Я действительно верю, что, как компания и предприниматель, вы должны хотеть добиться успеха больше, чем ваши конкуренты хотят, чтобы вы этого не сделали." Он продолжает: "Это трудно научить. Кто-то недавно сказал, что я самый настойчивый генеральный директор, которого они когда-либо видели. Я не совсем уверен, является ли это комплиментом или нет, но моя воля к выживанию превышает почти волю всех остальных убить меня." Источник видео: @ECorner (2003)

Марк Цукерберг: "Вы не можете применять правило 80/20 ко всему" Когда Facebook только запустился, профиль пользователя включал такие вещи, как общежитие, в котором он жил, и курсы, которые он посещал. Пол Грэм спрашивает Марка, считает ли он, что Facebook бы сработал без этих функций, на что Марк отвечает: "Я помню этот ранний спор, который у нас был с Дастином [Московицем], где нам приходилось выполнять некоторую ручную работу для каждой школы, в которой мы запускали Facebook. Для этого мы просматривали и анализировали каталоги курсов в школах, чтобы убедиться, что данные чистые." Дастин утверждал, что было бы проще запускать новые школы, если бы они не анализировали эти каталоги, в то время как Марк считал, что это было бы неприемлемым снижением качества. "Мы просто долго спорили о том, что значит качество для нас и для сообщества, которое мы хотели создать, и культуры. Оглядываясь назад, возможно, это не сыграло бы огромной роли в том, как все развивалось. Но это определенно задало тон, где на Facebook много чистых данных, на которые можно полагаться, это ощущается как что-то специфичное для колледжа — что было ценно в начале для формирования культуры." Затем Марк предлагает следующий совет аудитории YC Startup School: "В проектах, над которыми вы работаете, у вас будет много похожих вопросов. Существует знаменитое правило 80/20, согласно которому вы получаете 80% выгоды, выполняя 20% работы, но вы не можете просто применять правило 80/20 ко всему. Должны быть определенные вещи, в которых вы просто лучшие, и которые вы делаете гораздо лучше, чем кто-либо другой, чтобы установить этот стандарт качества и сделать ваш продукт лучшим из всех." Источник видео: @ycombinator (2012)

Дженсен Хуанг: Мне не нужно менять мир за одну ночь "Иметь простую идею, которую вы можете идеально реализовать, иногда лучше, чем иметь грандиозную идею, которую ваша компания не может реализовать." Дженсен размышляет о том, как он постоянно получает идеи и запросы на функции от клиентов и инженеров Nvidia. Но он считает, что разумнее держать все просто. Как он говорит: "Мне не нужно менять мир за одну ночь; я собираюсь изменить мир в течение следующих 50 лет. Мне не нужно создавать убийственный продукт за одну ночь; мне просто нужно создать выигрышный продукт. А цель выигрыша заключается в том, чтобы вы могли играть снова. Это как в пинболе... Большинству компаний нужно осознать, что это длинный путь, и вы не можете создать идеальный продукт [за одну ночь]." Он продолжает: "Как только вы это сделаете и ограничите объем проекта — у вас есть долгосрочное видение, но определение вашего продукта довольно простое — ваши люди теперь могут безупречно выполнять простой план. Затем вы возвращаетесь и делаете это снова." Источник видео: @ECorner (2003)