Elon Musk sobre a lição mais importante que aprendeu no PayPal "O pensamento inicial com o PayPal era criar uma aglomeração de serviços financeiros. Assim, você teria um lugar onde todas as suas necessidades de serviços financeiros estariam perfeitamente integradas e funcionariam sem problemas. E então tivemos um pequeno recurso para pagamentos por e-mail. E sempre que mostrávamos o sistema a alguém, mostrávamos a parte difícil — a aglomeração de serviços financeiros, que era bastante difícil de montar. Ninguém estava interessado. Então, mostrávamos às pessoas os pagamentos por e-mail, que na verdade eram bastante fáceis, e todos estavam interessados." Elon continua: "Acho que é importante receber feedback do seu ambiente. Você quer ser o mais fechado possível. E assim, focamos nos pagamentos por e-mail e realmente tentamos fazer isso funcionar. E foi isso que realmente fez as coisas decolarem. Mas se não tivéssemos respondido ao que as pessoas disseram, provavelmente não teríamos sido bem-sucedidos. Portanto, é importante procurar coisas assim e focar nelas quando você as vê e corrigir suas suposições anteriores."

Jack Dorsey sobre o poder de uma grande narrativa "Uma das maiores coisas que me ajudou [como CEO] foi aprender a me tornar um contador de histórias melhor." O cofundador do Twitter e do Square explica: "Se você quer construir um produto que seja relevante para as pessoas, precisa se colocar no lugar delas e escrever uma história do ponto de vista delas." No Square, Jack explica que eles passaram muito tempo escrevendo o que chamam de "narrativas de usuários". Ele dá um exemplo: "Essa pessoa está no meio de Chicago e vai a uma cafeteria... Então, essa é a experiência que ela vai ter. Lê-se como uma peça — é realmente bonito." Ele continua: "Se você contar essa história bem, então toda a priorização, produto, design e coordenação que você precisa fazer com esses produtos simplesmente surgem naturalmente, porque todos podem se relacionar com a história em todos os níveis da organização... E queremos uma única história épica e coesa que contamos ao mundo." Fonte do vídeo: @Stanford (2011)

O CEO da Shopify, Tobi Lutke, explica a lei de Goodhart e por que ele não gosta de KPIs ou OKRs "A lei de Goodhart é real. No momento em que uma métrica se torna um objetivo, ela deixa de ser uma métrica útil... Nenhuma métrica por si só é um heurístico completo para um negócio complexo. Existem milhões de tensões diferentes em uma empresa, e você não pode manter todas elas em harmonia otimizando para uma única coisa." Por essa razão, a Shopify não usa KPIs ou OKRs. Mas, como Tobi explica, isso não significa que eles não valorizem dados e métricas. "Estamos extremamente informados por dados. Investimos enormes quantidades de dinheiro e tempo em sistemas que nos dão basicamente tudo ao nosso alcance... Mas o que a Shopify tenta fazer é não se ajustar excessivamente ao que é quantificável." As pessoas adoram otimizar para coisas altamente quantificáveis porque há uma gratificação imediata que vem de ver um número subir. Mas Tobi acredita que os aspectos mais importantes de um produto raramente são quantificáveis: "A sobreposição das coisas mais valiosas que você pode fazer com um produto e as coisas que são totalmente quantificáveis é como talvez 20%. O que deixa 80% de um espaço de valor inexplorado pelas pessoas que apenas olham para coisas quantificáveis." Ele continua: "A Shopify está confortável com coisas não quantificáveis como gosto, qualidade, paixão, amor, ódio... O tipo de satisfação profunda que um artesão sente quando faz um bom trabalho é, na verdade, um melhor proxy se você permitir que seja." Eles então têm sistemas de análise robustos que informam a empresa se algo está errado ou se um novo lançamento quebra algo. "Pensamos nisso como um cockpit para um piloto. As decisões ainda são tomadas pelos pilotos, e acreditamos que isso leva a melhores resultados... Acho que precisa haver mais aceitação nos negócios de coisas não quantificáveis... E então as métricas assumem uma função de suporte." Fonte do vídeo: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Eu vejo o papel de CEO como "Editor Chefe" da empresa "Eu vejo meu papel como CEO da Square como uma função editorial", explica Jack Dorsey. "Por editorial, quero dizer que há mil coisas que poderíamos estar fazendo, mas há apenas uma ou duas que são importantes." Ele continua: "Todas essas ideias e histórias de usuários, engenheiros, pessoas de suporte, designers, vão constantemente inundar o que devemos estar fazendo. Precisamos escolher uma ou duas que realmente vão impulsionar e sustentar o produto. Como editor, estou constantemente recebendo todas essas contribuições e decidindo sobre aquela única — ou a interseção de algumas — que faz sentido para o que estamos fazendo." Existem três "pontos de acesso" que Jack presta atenção em particular: 1. A equipe. "Precisamos trazer as melhores pessoas e eliminar quaisquer elementos negativos... No final das contas, somos apenas um grupo de pessoas trabalhando em um único objetivo, e se não conseguirmos agir de forma coesa e coordenada, vamos tropeçar em tudo. Recrutamento é o número 1." 2. Comunicação Interna e Externa. "A comunicação interna é apenas a coordenação do que estamos fazendo e por que estamos fazendo isso... Se você tem a visão, os próximos 30 dias, 3 meses, 6 meses e talvez um ano, isso torna muito fácil definir prioridades e para todas as áreas da empresa fazerem a coisa certa. A comunicação externa é o produto, e o produto é a história que estamos contando ao mundo... Não queremos que seja sobre uma pessoa. Queremos que seja sobre como as pessoas estão usando, encaixando em suas vidas e o que estão fazendo com isso. Essa é a história mais forte que temos." 3. Editando a história do "dinheiro no banco". "Isso vem de duas maneiras: 1) através de investimento... ou 2) através de receita." Jack conclui: "Minhas três prioridades e áreas de foco estão nessa ordem. É isso que estou constantemente editando como CEO, e acho que torna a gestão de uma empresa em crescimento em um ambiente acelerado muito fácil, porque basicamente há uma coisa que você tem que fazer: Você tem que tornar cada detalhe perfeito e limitar o número de detalhes. É isso. Se você conseguir fazer isso bem... você vai ter sucesso porque está prestando atenção às menores coisas. E se você prestar atenção às menores coisas enquanto sabe o que é importante, então todo o resto se cuida sozinho." Fonte do vídeo: @Stanford (2011)

Sam Altman: “Os bons fundadores são pessoas que têm ideias o tempo todo” “Você pode dar uma ideia a um fundador e ele pode começar uma empresa. O problema é que eles precisam ter novas ideias para a empresa basicamente toda semana. Você tem que ter ideias malucas e grandes mudanças o tempo todo.” Quando Sam estava na Y Combinator, eles tentaram um experimento onde financiaram 20 equipes de fundadores fortes que não tinham ideias, mas que eram realmente bons de outra forma. Todos falharam. “O que aprendemos é que os bons fundadores são pessoas que têm ideias o tempo todo. Há um componente de inteligência nisso. Há um componente de criatividade nisso. Há uma capacidade de pensar pensamentos independentes nisso. Mas, seja lá como você quiser chamar isso - esse tipo particular de inteligência que leva a ver problemas de maneiras diferentes e pensar em ideias que ainda não existem, mas deveriam - você tem que ter isso em um fundador.” Fonte do vídeo: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Não terás sucesso fazendo a mesma coisa que todos os outros fazem "O meu conselho padrão para empreendedores é que não podes ter sucesso como uma pequena empresa fazendo a mesma coisa que todos os outros fazem... Se és um empreendedor, tens de encontrar erros na sabedoria convencional." Quando dizes às pessoas a tua ideia de startup, a maioria delas deve dizer: "Ninguém está a fazer isso. Estás louco!" Ellison continua: "Quando ouves isso, há duas possibilidades: Uma é que és o primeiro com uma ideia realmente boa. Infelizmente, a outra é que estás louco."

Paul Graham explica a sua regra prática sobre quando lançar o seu produto "O risco de lançar cedo não é tão grande quanto o risco de lançar tarde... Portanto, você precisa ter uma boa regra prática sobre quando lançar. E a minha regra prática é lançar assim que você tiver uma quantidade de utilidade, o que significa assim que houver uma pessoa no mundo que está feliz que você lançou porque agora ela pode fazer algo que não conseguia fazer." Ele continua: "Se você tem algo que, se você lançasse, ninguém ficaria feliz, então você não está pronto para lançar... [Mas] se há 10 pessoas que estão super empolgadas e ninguém mais se importa, lance totalmente. Isso é perfeitamente aceitável. Isso é ótimo." Fonte do vídeo: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: “A minha vontade de sobreviver excede a vontade de todos os outros de me matar” Jensen é questionado sobre como a Nvidia sobreviveu à intensa concorrência na indústria de gráficos 3D. Ao que ele responde: “Eu diria que a nossa empresa queria isso mais do que qualquer outra. Acredito que, como empresa e empreendedor, você tem que querer ter sucesso mais do que seus concorrentes querem que você não tenha.” Ele continua: “Isso é difícil de ensinar. Alguém disse recentemente que sou o CEO mais tenaz que já viram. Não tenho certeza se isso é um elogio ou não, mas a minha vontade de sobreviver excede quase a vontade de todos os outros de me matar.” Fonte do vídeo: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: “Não se pode aplicar a regra 80/20 a tudo” Quando o Facebook foi lançado pela primeira vez, o perfil de um usuário incluía coisas como o dormitório em que vivia e os cursos que estava a fazer. Paul Graham pergunta a Mark se ele acha que o Facebook teria funcionado sem essas funcionalidades, ao que Mark responde: “Lembro-me deste debate inicial que tive com o Dustin [Moskovitz], onde tivemos que fazer algum trabalho manual para cada escola onde lançamos o Facebook. Para fazer isso, analisámos os catálogos de cursos das escolas para garantir que os dados estavam limpos.” Dustin argumentou que seria mais fácil lançar novas escolas se não analisássemos esses catálogos, enquanto Mark achava que isso seria uma queda inaceitável na qualidade. “Tivemos um debate muito longo sobre o que a qualidade significava para nós e para a comunidade que queríamos estabelecer e a cultura. Em retrospectiva, talvez não tivesse feito uma grande diferença em como as coisas se desenrolaram. Mas definitivamente estabeleceu um tom onde há muitos dados limpos no Facebook, você pode confiar neles, parece algo específico de faculdade — o que foi valioso no início para estabelecer a cultura.” Mark então oferece o seguinte conselho ao público da YC Startup School: “Nos projetos em que você trabalha, terá muitas perguntas semelhantes. Há a famosa regra 80/20 onde você obtém 80% do benefício fazendo 20% do trabalho, mas não se pode simplesmente aplicar a regra 80/20 a tudo. Tem que haver certas coisas nas quais você é simplesmente o melhor e que você vai muito além de qualquer outra pessoa para estabelecer esse padrão de qualidade e fazer com que seu produto seja a melhor coisa que existe.” Fonte do vídeo: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Não preciso mudar o mundo da noite para o dia "Ter uma ideia simples que você pode executar perfeitamente é, às vezes, melhor do que ter uma ideia grandiosa que sua empresa não consegue executar." Jensen reflete sobre como está constantemente bombardeado com ideias e pedidos de funcionalidades de clientes e engenheiros da Nvidia. Mas ele acredita que é prudente manter as coisas simples. Como ele diz: "Não preciso mudar o mundo da noite para o dia; vou mudar o mundo nos próximos 50 anos. Não preciso construir um produto matador da noite para o dia; só preciso construir um produto vencedor. E o objetivo de vencer é para que você possa jogar novamente. É como pinball... A maioria das empresas precisa perceber que é um longo caminho e você não pode construir aquele produto perfeito [da noite para o dia]." Ele continua: "Uma vez que você faz isso e mantém o escopo do projeto confinado — você tem uma visão de longo prazo, mas a definição do seu produto é bastante simples — suas pessoas agora podem executar perfeitamente um plano simples. Então você volta e faz isso novamente." Fonte do vídeo: @ECorner (2003)