Elon Musk sobre la lección más importante que aprendió en PayPal "El pensamiento inicial con PayPal era crear una aglomeración de servicios financieros. Así tendrías un lugar donde todas tus necesidades de servicios financieros estarían integradas sin problemas y funcionarían sin inconvenientes. Y luego teníamos una pequeña función para pagos por correo electrónico. Y cada vez que mostráramos el sistema a alguien, mostraríamos la parte difícil: la aglomeración de servicios financieros, que era bastante difícil de reunir. Nadie estaba interesado. Luego mostraríamos a la gente los pagos por correo electrónico, que en realidad eran bastante fáciles, y a todos les interesaba." Elon continúa: "Creo que es importante tomar en cuenta la retroalimentación de tu entorno. Quieres ser lo más cerrado posible. Y así nos enfocamos en los pagos por correo electrónico y realmente tratamos de hacer que funcionara. Y eso fue lo que realmente hizo que las cosas despegaran. Pero si no hubiéramos respondido a lo que la gente decía, probablemente no habríamos tenido éxito. Así que es importante buscar cosas como esa y enfocarse en ellas cuando las veas y corregir tus suposiciones anteriores."

Jack Dorsey sobre el poder de una gran narración "Una de las cosas más grandes que me ha ayudado [como CEO] es aprender a ser un mejor narrador de historias." El cofundador de Twitter y Square explica: "Si quieres construir un producto que sea relevante para la gente, necesitas ponerte en su lugar y necesitas escribir una historia desde su perspectiva." En Square, Jack explica que pasaron mucho tiempo escribiendo lo que llaman "narrativas de usuario". Da un ejemplo: "Esta persona está en medio de Chicago, y va a una cafetería... Entonces, esta es la experiencia que van a tener. Se lee como una obra de teatro — es realmente hermosa." Continúa: "Si haces bien esa historia, entonces toda la priorización, producto, diseño y coordinación que necesitas hacer con estos productos simplemente surge de manera natural porque todos pueden relacionarse con la historia desde todos los niveles de la organización... Y queremos una historia épica y cohesiva que le contemos al mundo." Fuente del video: @Stanford (2011)

El CEO de Shopify, Tobi Lutke, explica la ley de Goodhart y por qué no le gustan los KPI ni los OKR. "La ley de Goodhart es real. En el momento en que una métrica se convierte en un objetivo, ya no es una métrica útil... Ninguna métrica por sí sola es un heurístico completo para un negocio complejo. Hay un millón de tensiones diferentes en una empresa, y no puedes mantener todas en armonía optimizando por una sola cosa." Por esta razón, Shopify no utiliza KPI ni OKR. Pero como explica Tobi, esto no significa que no valoren los datos y las métricas. "Estamos extremadamente informados por los datos. Hemos invertido enormes cantidades de dinero y tiempo en sistemas que nos dan básicamente todo al alcance de la mano... Pero lo que Shopify intenta hacer es no sobreajustar lo que es cuantificable." A la gente le encanta optimizar para cosas altamente cuantificables porque hay una gratificación inmediata al ver un número subir. Pero Tobi piensa que los aspectos más importantes de un producto rara vez son cuantificables: "La superposición de las cosas más valiosas que puedes hacer con un producto y las cosas que son completamente cuantificables es como tal vez un 20%. Lo que deja un 80% de un espacio de valor que no puede ser abordado por las personas que solo miran cosas cuantificables." Continúa: "Shopify se siente cómodo con cosas no cuantificables como el gusto, la calidad, la pasión, el amor, el odio... La especie de satisfacción profunda que siente un artesano cuando ha hecho un buen trabajo es en realidad un mejor proxy si se le permite serlo." Luego tienen sistemas de análisis robustos que le dicen a la empresa si algo está mal o si un nuevo lanzamiento rompe algo. "Lo pensamos como una cabina de pilotaje para un piloto. Las decisiones aún las toman los pilotos, y creemos que esto conduce a mejores resultados... Creo que debe haber más aceptación en los negocios de cosas no cuantificables... Y luego las métricas asumen una función de apoyo." Fuente del video: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Pienso en el rol de CEO como "Editor Jefe" de la empresa "Pienso en mi rol como CEO de Square como una función editorial", explica Jack Dorsey. "Por editorial, me refiero a que hay mil cosas que podríamos estar haciendo, pero solo hay una o dos que son importantes." Continúa: "Todas estas ideas e historias de usuarios, ingenieros, personas de soporte, diseñadores, van a inundar constantemente lo que deberíamos estar haciendo. Necesitamos elegir la una o dos que realmente van a impulsar y sostener el producto. Como editor, estoy constantemente tomando todas estas entradas y decidiendo sobre esa una — o la intersección de unas pocas — que tiene sentido para lo que estamos haciendo." Hay tres "puntos de acceso" a los que Jack presta atención en particular: 1. El equipo. "Tenemos que traer a las mejores personas y eliminar cualquier elemento negativo... Al final del día, solo somos un grupo de personas trabajando en un único objetivo, y si no podemos actuar de manera cohesiva y coordinada, vamos a tropezar por todas partes. La contratación es el número 1." 2. Comunicación interna y externa. "La comunicación interna es solo la coordinación de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo... Si tienes la visión, los próximos 30 días, 3 meses, 6 meses, y tal vez un año, hace que sea muy fácil establecer prioridades y que todos los rincones de la empresa hagan lo correcto. La comunicación externa es el producto, y el producto es la historia que estamos contando al mundo... No queremos que se trate de una persona. Queremos que se trate de cómo las personas lo están usando, cómo se está integrando en sus vidas y qué están haciendo con él. Esa es la historia más fuerte que tenemos." 3. Editar la historia del "dinero en el banco". "Esto viene de dos maneras: 1) a través de la inversión... o 2) a través de los ingresos." Jack concluye: "Mis tres prioridades y áreas de enfoque están en ese orden. Eso es lo que estoy editando constantemente como CEO, y creo que hace que gestionar una empresa en crecimiento en un entorno de ritmo rápido sea muy fácil porque básicamente hay una cosa que tienes que hacer: Tienes que hacer que cada detalle sea perfecto y tienes que limitar el número de detalles. Eso es todo. Si puedes hacer eso bien... vas a tener éxito porque estás prestando atención a las cosas más pequeñas. Y si prestas atención a las cosas más pequeñas mientras sabes lo que es importante, entonces todo lo demás se cuida solo." Fuente del video: @Stanford (2011)

Sam Altman: “Los buenos fundadores son personas que tienen ideas todo el tiempo” “Puedes darle a un fundador una idea y pueden empezar una empresa. El problema es que necesitan generar nuevas ideas para la empresa básicamente cada semana. Tienes que proponer ideas locas y grandes cambios todo el tiempo.” Cuando Sam estaba en Y Combinator, intentaron un experimento donde financiaron 20 equipos de fundadores fuertes que no tenían ideas pero que eran realmente buenos en otros aspectos. Todos fracasaron. “Lo que aprendimos es que los buenos fundadores son personas que tienen ideas todo el tiempo. Hay un componente de inteligencia en esto. Hay un componente de creatividad en esto. Hay una capacidad para pensar pensamientos independientes en esto. Pero lo que quieras llamar a esto - este tipo particular de inteligencia que lleva a ver problemas de diferentes maneras y pensar en ideas que aún no existen pero que deberían - tienes que tener eso en un fundador.” Fuente del video: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: No tendrás éxito haciendo lo mismo que hace todo el mundo "Mi consejo estándar para los emprendedores es que no puedes tener éxito como una pequeña empresa haciendo lo mismo que hace todo el mundo... Si eres un emprendedor, tienes que encontrar errores en la sabiduría convencional." Cuando le cuentas a la gente tu idea de startup, la mayoría de ellos debería decir: "Nadie está haciendo eso. ¡Estás loco!" Ellison continúa: "Cuando escuchas eso, hay dos posibilidades: Una es que eres el primero con una idea realmente buena. Desafortunadamente, la otra es que estás loco."

Paul Graham explica su regla general sobre cuándo lanzar tu producto "El riesgo de lanzar temprano no es tan grande como el riesgo de lanzar tarde... Así que debes tener una buena regla general sobre cuándo lanzar. Y mi regla general es lanzar tan pronto como tengas una cantidad de utilidad, lo que significa tan pronto como haya una persona en el mundo que esté contenta de que hayas lanzado porque ahora puede hacer algo que no podía hacer." Continúa: "Si tienes algo que, si lo lanzas, nadie estaría feliz, entonces no estás listo para lanzar... [Pero] si hay 10 personas que están súper emocionadas y a nadie más le importa, lánzalo totalmente. Eso está perfectamente bien. Eso es genial." Fuente del video: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: “Mi voluntad de sobrevivir supera la voluntad de todos los demás de matarme” Se le pregunta a Jensen cómo Nvidia sobrevivió a la intensa competencia en la industria de gráficos 3D. A lo que él responde: “Diría que nuestra empresa lo deseaba más que nadie. Creo que, como empresa y emprendedor, tienes que querer tener éxito más de lo que tus competidores quieren que no lo logres.” Continúa: “Eso es difícil de enseñar. Alguien dijo recientemente que soy el CEO más tenaz que han visto. No estoy exactamente seguro de si eso es un cumplido o no, pero mi voluntad de sobrevivir supera casi la voluntad de todos los demás de matarme.” Fuente del video: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: “No puedes aplicar el 80/20 a todo” Cuando Facebook se lanzó por primera vez, el perfil de un usuario incluía cosas como el dormitorio en el que vivía y los cursos que estaba tomando. Paul Graham le pregunta a Mark si cree que Facebook habría funcionado sin estas características, a lo que Mark responde: “Recuerdo este debate temprano que tuve con Dustin [Moskovitz] donde teníamos que hacer un trabajo manual por cada escuela en la que lanzamos Facebook. Para hacerlo, revisamos y analizamos los catálogos de cursos de las escuelas para asegurarnos de que los datos fueran correctos.” Dustin argumentó que sería más fácil lanzar nuevas escuelas si no analizaban estos catálogos, mientras que Mark pensaba que esto sería una caída inaceptable en la calidad. “Simplemente tuvimos este debate muy largo sobre lo que significaba calidad para nosotros y la comunidad que queríamos establecer y la cultura. En retrospectiva, tal vez no habría hecho una gran diferencia en cómo se desarrollaron las cosas. Pero definitivamente estableció este tono donde hay muchos datos limpios en Facebook, puedes confiar en ellos, se siente como algo específico de la universidad—lo cual fue valioso al principio para establecer la cultura.” Mark luego ofrece el siguiente consejo a la audiencia de YC Startup School: “En los proyectos en los que trabajas, tendrás muchas preguntas similares. Está la famosa regla del 80/20 donde obtienes el 80% del beneficio haciendo el 20% del trabajo, pero no puedes simplemente aplicar el 80/20 a todo. Tiene que haber ciertas cosas en las que seas simplemente el mejor y que vayas mucho más allá que cualquier otro para establecer este estándar de calidad y hacer que tu producto sea lo mejor que hay.” Fuente del video: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: No necesito cambiar el mundo de la noche a la mañana "Tener una idea simple que puedes ejecutar a la perfección es a veces mejor que tener una idea grandiosa que tu empresa no puede llevar a cabo." Jensen reflexiona sobre cómo está constantemente bombardeado con ideas y solicitudes de características de clientes e ingenieros en Nvidia. Pero cree que es prudente mantener las cosas simples. Como él dice: "No necesito cambiar el mundo de la noche a la mañana; voy a cambiar el mundo en los próximos 50 años. No necesito construir un producto increíble de la noche a la mañana; solo necesito construir un producto ganador. Y el objetivo de ganar es para que puedas jugar de nuevo. Es como el pinball... La mayoría de las empresas necesita darse cuenta de que es un camino largo y no puedes construir ese producto perfecto [de la noche a la mañana]." Continúa: "Una vez que haces eso y mantienes el alcance del proyecto confinado — tienes una visión a largo plazo pero tu definición de producto es bastante simple — tu gente ahora puede ejecutar a la perfección un plan simple. Luego vuelves y lo haces de nuevo." Fuente del video: @ECorner (2003)