Elon Musk over de belangrijkste les die hij bij PayPal heeft geleerd "De oorspronkelijke gedachte bij PayPal was om een agglomeratie van financiële diensten te creëren. Zodat je één plek zou hebben waar al je financiële diensten naadloos geïntegreerd zouden zijn en soepel zouden werken. En toen hadden we een kleine functie voor e-mailbetalingen. En telkens als we het systeem aan iemand lieten zien, toonden we het moeilijke deel — de agglomeratie van financiële diensten, wat behoorlijk moeilijk te realiseren was. Niemand was geïnteresseerd. Toen lieten we mensen e-mailbetalingen zien, wat eigenlijk vrij eenvoudig was, en iedereen was geïnteresseerd." Elon gaat verder: "Ik denk dat het belangrijk is om feedback uit je omgeving te nemen. Je wilt zo gesloten mogelijk zijn. En dus concentreerden we ons op e-mailbetalingen en probeerden we dat echt te laten werken. En dat is wat ervoor zorgde dat dingen echt van de grond kwamen. Maar als we niet hadden gereageerd op wat mensen zeiden, zouden we waarschijnlijk niet succesvol zijn geweest. Dus het is belangrijk om naar dat soort dingen te zoeken en je daarop te concentreren wanneer je ze ziet en je eerdere aannames te corrigeren."

Jack Dorsey over de kracht van geweldig verhalen vertellen "Een van de grootste dingen die me heeft geholpen [als CEO] is leren hoe ik een betere verhalenverteller kan worden." De mede-oprichter van Twitter en Square legt uit: "Als je een product wilt bouwen dat relevant is voor mensen, moet je jezelf in hun schoenen plaatsen, en je moet een verhaal vanuit hun perspectief schrijven." Bij Square, legt Jack uit, hebben ze veel tijd besteed aan het schrijven van wat ze "gebruikersverhalen" noemen. Hij geeft een voorbeeld: "Deze persoon is in het midden van Chicago, en ze gaan naar een koffiehuis... Dan is dit de ervaring die ze gaan hebben. Het leest als een toneelstuk — het is echt prachtig." Hij gaat verder: "Als je dat verhaal goed doet, dan valt alle prioritering, product, ontwerp en coördinatie die je met deze producten moet doen gewoon natuurlijk op zijn plaats, omdat iedereen zich kan verhouden tot het verhaal vanuit alle niveaus van de organisatie... En we willen één episch, samenhangend verhaal dat we de wereld vertellen." Videobron: @Stanford (2011)

Shopify CEO Tobi Lutke legt Goodhart's wet uit en waarom hij geen KPIs of OKRs leuk vindt "Goodhart's wet is echt. Op het moment dat een maatstaf een doel wordt, is het geen nuttige maatstaf meer... Geen enkele maatstaf op zich is een volledige heuristiek voor een complex bedrijf. Er zijn miljoenen verschillende spanningen in een bedrijf, en je kunt ze niet allemaal in harmonie houden door voor één ding te optimaliseren." Om deze reden gebruikt Shopify geen KPIs of OKRs. Maar zoals Tobi uitlegt, betekent dit niet dat ze geen waarde hechten aan data en maatstaven. "We zijn extreem data-geïnformeerd. We hebben enorme bedragen aan geld en tijd geïnvesteerd in systemen die ons in principe alles binnen handbereik geven... Maar wat Shopify probeert te doen, is gewoon niet over-optimaliseren voor wat kwantificeerbaar is." Mensen houden ervan om te optimaliseren voor hoog-kwantificeerbare dingen omdat er onmiddellijke bevrediging komt van het zien van een getal dat omhoog gaat. Maar Tobi denkt dat de belangrijkste aspecten van een product zelden kwantificeerbaar zijn: "De overlap van de meest waardevolle dingen die je met een product kunt doen en de dingen die volledig kwantificeerbaar zijn, is misschien 20%. Wat 80% van een waardegebied onbehandelbaar laat door de mensen die alleen naar kwantificeerbare dingen kijken." Hij gaat verder: "Shopify is comfortabel met onkwantificeerbare dingen zoals smaak, kwaliteit, passie, liefde, haat... De soort diepe voldoening die een ambachtsman voelt wanneer hij zijn werk goed heeft gedaan, is eigenlijk een betere proxy als je het toestaat." Ze hebben vervolgens robuuste analysesystemen die het bedrijf vertellen of er iets mis is of dat een nieuwe uitrol iets breekt. "We beschouwen het als een cockpit voor een piloot. De beslissingen worden nog steeds genomen door piloten, en we denken dat dit leidt tot betere resultaten... Ik denk dat er meer acceptatie in het bedrijfsleven moet zijn van onkwantificeerbare dingen... En dan nemen maatstaven een ondersteunende functie aan." Videobron: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Ik beschouw de rol van CEO als "Hoofdredacteur" van het bedrijf "Ik beschouw mijn rol als CEO van Square als een redactionele functie," legt Jack Dorsey uit. "Met redactioneel bedoel ik dat er duizend dingen zijn die we zouden kunnen doen, maar er is maar één of twee die belangrijk zijn." Hij gaat verder: "Al deze ideeën en verhalen van gebruikers, ingenieurs, ondersteuningsmedewerkers, ontwerpers, zullen constant overspoelen wat we zouden moeten doen. We moeten de één of twee kiezen die echt de productontwikkeling zullen aandrijven en in stand houden. Als redacteur neem ik voortdurend al deze input in overweging en beslis ik over die ene — of de kruising van een paar — die logisch is voor wat we doen." Er zijn drie "toegangspunten" waar Jack in het bijzonder op let: 1. Het team. "We moeten de beste mensen binnenhalen en negatieve elementen weghalen... Aan het eind van de dag zijn we gewoon een groep mensen die aan één enkel doel werkt, en als we niet op een samenhangende, gecoördineerde manier kunnen optreden, zullen we overal over struikelen. Werving is nummer 1." 2. Interne & Externe Communicatie. "Interne communicatie is gewoon de coördinatie van wat we doen en waarom we het doen... Als je de visie hebt, de komende 30 dagen, 3 maanden, 6 maanden, en misschien een jaar, maakt het het heel gemakkelijk om prioriteiten te stellen en voor alle hoeken van het bedrijf het juiste te doen. De externe communicatie is het product, en het product is het verhaal dat we de wereld vertellen... We willen niet dat het om een persoon gaat. We willen dat het gaat over hoe mensen het gebruiken, het in hun leven passen, en wat ze ermee doen. Dat is het sterkste verhaal dat we hebben." 3. Het bewerken van het "geld op de bank" verhaal. "Dit komt op twee manieren: 1) via investeringen... of 2) via inkomsten." Jack concludeert: "Mijn drie prioriteiten en focusgebieden zijn in die volgorde. Dat is wat ik voortdurend bewerk als CEO, en ik denk dat het het beheren van een groeiend bedrijf in een snel veranderende omgeving heel gemakkelijk maakt, omdat er in wezen één ding is dat je moet doen: Je moet elk detail perfect maken en het aantal details beperken. Dat is het. Als je dat goed kunt doen... ga je slagen omdat je aandacht besteedt aan de kleinste dingen. En als je aandacht besteedt aan de kleinste dingen terwijl je weet wat belangrijk is, dan zorgt de rest voor zichzelf." Videobron: @Stanford (2011)

Sam Altman: “De goede oprichters zijn mensen die altijd ideeën hebben.” “Je kunt een oprichter een idee geven en zij kunnen een bedrijf starten. Het probleem is dat ze elke week nieuwe ideeën voor het bedrijf moeten bedenken. Je moet voortdurend gekke nieuwe ideeën en grote veranderingen bedenken.” Toen Sam bij Y Combinator was, probeerden ze een experiment waarbij ze 20 teams van sterke oprichters financierden die geen ideeën hadden, maar verder echt goed waren. Ze faalden allemaal. “Wat we geleerd hebben is dat de goede oprichters mensen zijn die altijd ideeën hebben. Er is een intelligentiecomponent aan dit alles. Er is een creativiteitcomponent aan dit alles. Er is een vermogen om onafhankelijke gedachten te denken component aan dit alles. Maar hoe je dit ook wilt noemen - dit specifieke soort intelligentie dat leidt tot het zien van problemen op verschillende manieren en het bedenken van ideeën die nog niet bestaan maar zouden moeten - dat moet je hebben in een oprichter.” Videobron: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Je zult niet succesvol zijn als je hetzelfde doet als iedereen "Mijn standaardadvies aan ondernemers is dat je niet succesvol kunt zijn als een klein bedrijf dat hetzelfde doet als iedereen... Als je een ondernemer bent, moet je fouten vinden in de gangbare wijsheid." Wanneer je mensen je startup-idee vertelt, zouden de meesten van hen moeten zeggen: "Niemand doet dat. Je bent gek!" Ellison gaat verder: "Wanneer je dat hoort, zijn er twee mogelijkheden: De ene is dat je de eerste bent met een echt goed idee. Helaas is de andere dat je gek bent."

Paul Graham legt zijn vuistregel uit voor wanneer je je product moet lanceren "Het risico van vroeg lanceren is niet zo groot als het risico van laat lanceren... Dus je moet een goede vuistregel hebben over wanneer je moet lanceren. En mijn vuistregel is: lanceer zodra je een hoeveelheid nut hebt, wat betekent: zodra er één persoon in de wereld is die blij is dat je gelanceerd hebt, omdat ze nu iets kunnen doen dat ze niet konden doen." Hij gaat verder: "Als je iets hebt dat, als je het lanceert, niemand blij zou zijn, dan ben je niet klaar om te lanceren... [Maar] als er 10 mensen zijn die super enthousiast zijn en niemand anders het iets kan schelen, lanceer dan gewoon. Dat is volkomen prima. Dat is geweldig." Videobron: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: “Mijn wil om te overleven overtreft ieders wil om mij te doden” Jensen wordt gevraagd hoe Nvidia de intense concurrentie in de 3D-grafische industrie heeft overleefd. Waarop hij antwoordt: “Ik zou zeggen dat ons bedrijf het meer wilde dan iedereen. Ik geloof echt dat je als bedrijf en ondernemer meer moet willen slagen dan je concurrenten willen dat je faalt.” Hij gaat verder: “Dat is moeilijk te onderwijzen. Iemand zei onlangs dat ik de meest volhardende CEO ben die ze ooit hebben gezien. Ik weet niet precies of dat een compliment is of niet, maar mijn wil om te overleven overtreft bijna ieders wil om mij te doden.” Videobron: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: “Je kunt niet alles 80/20 doen” Toen Facebook voor het eerst werd gelanceerd, bevatte het profiel van een gebruiker dingen zoals de slaapzaal waarin ze woonden en de cursussen die ze volgden. Paul Graham vraagt aan Mark of hij denkt dat Facebook zou hebben gewerkt zonder deze functies, waarop Mark antwoordt: “Ik herinner me deze vroege discussie die Dustin [Moskovitz] en ik hadden, waarbij we handmatig werk moesten doen voor elke school waar we Facebook uitbrachten. Om dat te doen, gingen we door de cursuscatalogi van de scholen om ervoor te zorgen dat de gegevens schoon waren.” Dustin betoogde dat het gemakkelijker zou zijn om nieuwe scholen te lanceren als ze deze catalogi niet parseerden, terwijl Mark dacht dat dit een onaanvaardbare daling van de kwaliteit zou zijn. “We hadden gewoon deze lange discussie over wat kwaliteit voor ons betekende en de gemeenschap die we wilden opbouwen en de cultuur. Achteraf gezien zou het misschien niet veel verschil hebben gemaakt in hoe de dingen zich ontvouwden. Maar het zette zeker de toon waar er veel schone gegevens op Facebook zijn, je kunt erop vertrouwen, het voelt als iets specifieks voor de universiteit—wat in het begin waardevol was voor het opzetten van de cultuur.” Mark geeft vervolgens het volgende advies aan het publiek van de YC Startup School: “In de projecten waaraan je werkt, zul je veel vergelijkbare vragen hebben. Er is de beroemde 80/20 regel waarbij je 80% van de voordelen krijgt door 20% van het werk te doen, maar je kunt niet gewoon alles 80/20 doen. Er moeten bepaalde dingen zijn waar je gewoon de beste in bent en waar je veel verder gaat dan iemand anders om deze kwaliteitsnorm vast te stellen en ervoor te zorgen dat jouw product het beste is dat er is.” Videobron: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Ik hoef de wereld niet van de ene op de andere dag te veranderen "Een eenvoudig idee dat je perfect kunt uitvoeren, is soms beter dan een grootse idee dat je bedrijf niet kan uitvoeren." Jensen reflecteert op hoe hij constant wordt overspoeld met ideeën en functieverzoeken van klanten en ingenieurs bij Nvidia. Maar hij gelooft dat het verstandig is om dingen eenvoudig te houden. Zoals hij het zegt: "Ik hoef de wereld niet van de ene op de andere dag te veranderen; ik ga de wereld veranderen in de komende 50 jaar. Ik hoef niet van de ene op de andere dag een killerproduct te bouwen; ik moet gewoon een winnend product bouwen. En het doel van winnen is zodat je weer kunt spelen. Het is net als flipperen... De meeste bedrijven moeten zich realiseren dat het een lange weg is en dat je dat perfecte product niet [van de ene op de andere dag] kunt bouwen." Hij gaat verder: "Zodra je dat doet en de reikwijdte van het project beperkt houdt — je hebt een langetermijnvisie, maar je productdefinitie is vrij eenvoudig — kunnen je mensen nu foutloos uitvoeren op een eenvoudig plan. Dan kom je terug en doe je het opnieuw." Videobron: @ECorner (2003)